Warum Prozessmanagement scheitert?

Daniel: Einen wunderschönen guten Tag liebe Zuhörer unseres Podcasts. Die Prozessphilosophen sind heute zusammen zu einer neuen Episode und ich glaube ihr könnt schon meine Stimme entnehmen. Ich freue mich riesig. Wir haben heute einen Gast. Ich nenne nur mal den Vornamen. Ich glaube Sven. Mit Sven verbinde ich bestimmt, ich würde sagen schon drei oder vier Jahre extreme BPM Repräsentanz. Sagt man das so? Präsenz? So. Verbinde ich extreme BBM Präsenz. Erfahrung. Unternehmertum. Ich würde sagen, kaum jemand ist so bekannt im BBM Umfeld, auch was Trainings, Know-How und Keynotes, also Konferenzen angeht. Vielleicht die meisten müssen schon über wenig sprechen. Community, ich würde sagen, dass es mit einer der größten deutschen Communities gewesen in Deutschland. Oder ist noch, nicht gewesen, ist noch. Ich freue mich riesig und es ist so cool, dass wir heute uns zum Podcast treffen, bevor wir zu kurzem Vorstellung kommen. Matos, wie geht es dir?

Matus: Ich freue mich auch nach zwei Tagen Workshop, jetzt am Freitag noch so schön unsere Woche ausklingen zu lassen. ja, ich freue mich natürlich, dass wir Sven Wir haben. Bin gespannt, was er so erzählt aus Gladbacher Ecke.

Daniel: Donner.

Daniel: Ich sehe bei dir auch immer, bevor wir dann reinkommen, erzähl uns dann auch so viele spannende Ideen, so viele spannende Posts, die du machst, auch ganz viel jetzt im AI-Umfeld, innovatives Prozess manchmal so von dem Verstaubt-Meg. Wir starten aber jetzt erstmal mit einer kurzen Vorstellung. Sven, stell dich kurz vor, ich glaube die meisten kennen dich schon.

Sven: Erstmal vielen lieben Dank für die Einladung. Ich habe mich sehr gefreut, als ihr mich angesprochen habt und mich eingeladen habt zu dem Podcast. Sven Schneegelberger, ich habe viel dafür getan, dass ich durchaus eine Community habe und einen entsprechenden Bekanntheitsgrad habe. Ich bin ja auch schon jetzt Zeit ungefähr. Dann habe ich meine erste kleine GPR gegründet 2004 und davor habe ich mich mit dem Thema Workflow Management beschäftigt. Also ich war 20 Jahre in der Logistikbranche, habe da IT gemacht, habe auch irgendwann mal im letzten Jahrtausend selber programmiert, war Leiter IT Organisation bei dem mittelständischen Logistikdienstleister, habe dann den Börsengang der T-Logistik AG in den neuen Markt hautnah miterleben dürfen.

Daniel: Mhm.

Daniel: Okay.

Sven: In dem Zeitraum habe ich das erste Mal Kontakt mit dem Thema Workflow-Management zu tun gehabt und bin dann über das Thema Workflow-Management zum Thema Prozess-Management gekommen und habe mit Tilo Knuppertz zusammen 2004 das Kompetenzzentrum für Prozessmanagement gegründet, hochtrabender Name für eine kleine Zwei-Mann-GBR. dann 2006, damals war auch schon unser dritter Partner mit dem Boot Uwe Feddern, unsere BPM-Akademie gegründet. 2004 habe ich die Community angefangen aufzubauen, von der du gerade gesprochen hast.

Daniel: 22 Jahre, verrückt.

Sven: war jahrelang Xing-Ambassador mit meiner Gruppe, mit meiner BPM-Clubgruppe in Xing. Und habe dann 20 Jahre als gesellschaftlicher Geschäftsführer mit meinen Partnern zusammen die BPM-OGMBH aufgebaut, als Spezialist für Prozessmanagement und prozessorientierte Organisationsentwicklung.

Matus: Wie geil. Also, Wahnsinn. Was soll ich sagen? Wie erlebst du die aktuelle Zeit? meine, unsere erste Kategorie ist fast immer diese LinkedIn. Du hast gesagt, hast gesinkt damals, geführt aus der Community und alles. bist auch seit 22 Jahren in diesem Umfeld. Die Bau ist natürlich auch die Community viel, viel, viel, viel, viel länger als wir. Also meine, 2004 war ich noch nicht mal in Deutschland. Da war noch nicht mal die Gedanke, dass ich irgendwann halt eine BPN-Community mit aufbauen will. Und ich freue mich für jede, der das so lange macht.

Daniel: noch in der Grünschule.

Sven: Ja, ich weiß, ich bin alt.

Matus: Der Absaß. Du siehst gar nicht alt aus. Alles gut. Aber was mich interessiert, weil wir die Frage immer stellen unter Daniel, der Mob gerne, an LinkedIn, ist, wenn du so bisschen rückblinkend schaust, wie erlebst du, wie sich die Community eigentlich entwickelt hat? der Jahren, das Leben auf Xing, jetzt in LinkedIn mit den aktuellen Zeiten der... der LinkedIn-Veränderung zu Twitter oder sowas. Ich mich interessieren, wie du diese Social-Media-Zeit Das ist erste Frage. Und zweite Frage ist, wie du glaubst, du die Community am besten aufbauen? Philosophische Frage.

Sven: Hm?

Sven: Also erstmal die Frage eins. meine, ich habe den BPM-Club ja nicht als Social Media basierte Community aufgebaut. Ich habe natürlich Xing als Plattform genutzt, Kontakte einzusammeln, Menschen anzusprechen, in diese Gruppe zu holen. Aber mein Anspruch war vom Tag eins an, die Menschen persönlich im Real Life, wie man so schön sagt, zu vernetzen. Also wir haben das erste BPM-Club-Treffen als Afterwork-Treffen in Köln 2005 gemacht. Und ich habe in den ersten Jahren des BPM-Clubs, keine Ahnung, 25, 30, 35 regionale BPM-Club-Treffen organisiert und moderiert.

Matus: Hab ich auch noch nicht in Deutschland.

Matus: Eine Frage war das noch so ein LBK-Club oder was war quasi die Top-Thema damals?

Sven: Also mit EPK, ehrlich gesagt, habe ich mich persönlich mit der EPK nie wirklich beschäftigt. Weil wir BPM ja auch nicht als Modellierungsdisziplin verstehen. Und in der Zeit, wir mit dem Thema angefangen sind, war natürlich die EPK der quasi Standard. Aber es kam ja relativ schnell die BPMN auf.

Matus: Hm?

Daniel: weh.

Matus: Mhm.

Sven: Ich hatte gerade letztens noch ein Gespräch mit einer Professorin, wo ich gesagt habe, na ja klar, EPK kann man noch lehren. Ich kann ja auch Altgriechisch noch lernen, aber brauche ich es? Für mich ist die EPK eine tote Sprache. Nichts gegen Professor Schär, der hat Fantastisches geleistet, hat wunderbare Vorarbeit und Lobbyarbeit und das Thema weltweit groß gemacht. Aber die EPK als Notation und Methode.

Matus: Du kannst auch Lateinisch lernen.

Sven: Ja, spielt eigentlich gar keine Rolle mehr. Und jetzt sind wir, bevor ich wieder auf das Community-Thema komme, jetzt sind wir natürlich möglicherweise in der Phase, wo der ein oder andere, dazu gehöre ich auch, sagt, naja, bin mal gespannt, ob wir in fünf Jahren über die BPMN 2.0 genauso reden, wie ich jetzt über die EPK rede. Aber das ist vielleicht ein anderes Thema. Ich komme nochmal auf das Community-Thema zurück. Für mich stand immer im Vordergrund. Menschen zusammenzubringen und sich nicht virtuell, sondern wirklich in real life. Das fing mit dem BPM Club Treffen an. Das fing an, dass ich Veranstalter unterstützt habe, Kongresse aufzubauen, dass wir dann selber angefangen haben unseren eigenen Kongress. Da hatten wir jetzt im März in Köln 380 Teilnehmer auf unserem Kongress. Da war auch der David von der Messe Stuttgart war da.

Daniel: So cool. So cool.

Sven: Ich hab mit ihm Schwätzchen gesagt, dann guck dir mal an, wie das funktioniert. Kannst du ja vielleicht was draus lernen. War ein bisschen pikiert, aber ich hab's nicht böse gemeint. Ich hab ihm auch gesagt, wenn er Fragen hat, die eine Inspiration braucht. Ja, definitiv. Und natürlich kam dann mit LinkedIn, BPM Club, der Xing war ja nie wirklich eine Plattform zum Austausch auf der Plattform.

Matus: Hahaha, okay.

Daniel: Das ist ja quasi so Generationstreffen. Das ist ja ein Generationstreffen.

Sven: Das war ja eher so eine Plattform, Kontakte zu knüpfen und die dann in der realen Welt zu vertiefen. Und mit LinkedIn als Xing die Gruppen zugemacht haben, die mit der Community nach LinkedIn umgezogen sind. Damals kam auch das ganze Thema Corona. Da wurde es natürlich ein bisschen schwieriger, reale Treffen zu machen. Hat sich das ein bisschen verlagert. Und wie nehme ich gerade Link in wahr? Ich bin natürlich so in zwei Bubbles unterwegs, in der Prozessmanagement Bubble und in der KI Bubble. ja, ich würde mir wünschen, es gäbe für mich so einen Bullshit-Bingo-Filter. Ja, aus meinem Stream, ich sag mal, wirklich die Menschen rausfiltern zu können im positiven Sinne.

Matus: Find ich jetzt gespannt.

Sven: die nach meinem Gusto ein bisschen Expertenstatus haben und wo es auch Sinn macht und für mich nützlich ist, zu lesen und zu hören, was die oder derjenige zu berichten hat.

Matus: Mmh.

Daniel: Siehste, bin... Matos, ich bin einfach beruhigt. Auch Sven sagt, es gibt einfach zu viele Linken in Heinrichs, so Bullshit versprechen oder sagen, dass alles in fünf Minuten fertig ist, obwohl das vorne und hinten dann kein Rückgrat hat. Und...

Matus: Er hat ihn nur nicht Hainis genannt.

Sven: Ich muss es da natürlich auch aushalten, weil es gibt natürlich auch zum Thema Prozessmanagement viele, die neu in die Selbstständigkeit gegangen sind, die neu ins Beratungsgeschäft, die das Thema Prozessmanagement für sich neu entdecken, die dann natürlich auch Dinge kommunizieren, wo ich sage, ja, aber was ist daran, das ist neu, das haben wir vor 20 Jahren schon gesagt. Und was ist daran jetzt anders? Ich springe immer sehr stark auf so Posts an, die das klassische Prozessmanagement verteufeln. Wo ich sage, das was du als klassisches Prozessmanagement zeichnest, war für mich immer schlechtes Prozessmanagement oder falsch verstandenes. Wir brauchen das Prozessmanagement nicht neu zu erfinden. Wir müssen uns mal sauber damit auseinandersetzen.

Daniel: Die meisten Professoren in unserer Frühjahrs-Episode oder Frühjahrs-Reihe haben immer gesagt, dass es schon zwei oder drei Mal an die Wand gelaufen ist. Prozessmanagement in vielen großen Konzernen, weil zwei, drei Mal große Versprechen, große Wellen, große Projekte, Initiativen startet worden sind, die dann wieder irgendwie versandet sind und der Mehrwert nicht erkannt wurde. Wie siehst du das? Du hast ja an sich genau diese gleiche, sagen wir mal, Epoche erlebt. Du hast die Entwicklung erlebt mit BBM, also das Geschäftsprozessemanagement hat sich weit entwickelt. BBM 2.0 kam auf, dann kamen die ersten großen Workflow-Automation-Engines auf. Aber wenn man doch heute in die Unternehmen reinschaut, Banking und Finance hat schon bisschen was in dem Bereich geschafft und da wurde auch vieles aufgebaut. In ganz vielen Organisationen, ein gutes Beispiel Logistik, naja, weiß ja nicht, so viel hat sich damit Prozess manchmal nicht durchgesetzt.

Matus: Meinst dass der Amazon nicht den Prozess perfektioniert hat? Ich frag nur, ich frag nur.

Daniel: Warte, warte. Komm mal. Nee, nicht warte. Komm mal. Deutsche Unternehmen verteufeln das Wort Prozesse nicht, dass es nicht gelebt wird, daran, dass gearbeitet wird, sondern einfach nur so dieses verbrannte Erde hinterlassen.

Sven: Also es ist ganz spannend. Ich habe die ganze Zeit auf diesen Begriff verbrannte Erde gewartet, weil ich in Vorbereitung zu unserem heutigen Podcast mir ein paar Podcast aus der kürzeren Vergangenheit von euch angehört habe, zum Beispiel mit Daniel und Clemens war das glaube ich, der Zelloniskollege aus Niederlande. Den Kasper, Entschuldigung, genau mit Kasper. Bei dem war ich auch schon im Podcast.

Matus: Hahaha.

Daniel: Mhm.

Daniel: Casper.

Matus: Casper.

Daniel: Ja.

Sven: Der Casper und der Russell haben ja einen gemeinsamen Podcast. Die haben mich da auch auch mal eingeladen vor ein paar Monaten oder den Podcast mit Simone. Und ich glaube, ich habe allein in den beiden Podcast folgen wahrscheinlich 20 Mal den Begriff verbrannte Erde gehört. Das kann ich jetzt gar nicht sagen, von wem. Ist ja auch egal. ja, habe den.

Daniel: Kein Auge, kein Auge, kein Auge.

Matus: Aber nicht von mir,

Daniel: Das ist okay, das nehme ich auf mich, das passt schon.

Matus: Das ist nur Daniels Meinung.

Sven: Ich habe den in den letzten, keine Ahnung, 10, 15 Jahren ja selber ganz oft in den Mund genommen. Ich habe gerade kurz bevor wir losgelegt haben, Matosch erzählt, dass ich gerade so ein kleines neues Angebot, ein KI-basiertes Angebot baue. Das nenne ich Klartext BPM. Warum nenne ich es Klartext BPM? Weil ich den

Daniel: Da musste ich gestern sehr schmulzeln.

Matus: Weil du meinen anderen Podcast hörst.

Sven: potenziellen Kunden verspreche, äh, nix schön zu reden. Ich bin bereit, ihnen den Spiegel vorzuhalten. Wenn es darum geht, mir ihr Prozessmanagement anzugucken. Und wenn dabei rumkommen, sie sagen, ist ja toll, was du da machst, aber lass es sein, du verbrennst nur Geld. Ja, äh, dann gehört das dazu. Und dieser verbrannte Erde kommt natürlich daher, dass viele Unternehmen

Matus: Das ist cool.

Daniel: Brrrr!

Sven: Intern viele Berater von Prozessmanagement reden, aber nur Prozessdokumentation betreiben. Wenn ich von Prozessmanagement rede, dann rede ich von einer Management Disziplin. Ich rede nicht von einer Dokumentationsdisziplin, ich rede nicht von einer Automatisierungsdisziplin, ich rede nicht von einer Analytics Disziplin, sondern ich rede davon, prozessorientierte Organisationen zu entwickeln.

Daniel: Mh.

Sven: Dass diese Aspekte Dokumentation, Automatisierung, Digitalisierung und so weiter und so fort und Analytics da alles reingehört in den Werkzeugkoffer, in den Methodenkoffer, in den Technologiekoffer steht außer Frage. Aber das war immer mein unser Anspruch. Ja, jetzt nicht eine ISO Zertifizierung vorzubereiten und deswegen zu dokumentieren oder eine S4HANA Transformation vorzubereiten und deswegen zu dokumentieren. Sondern wir reden von Veränderung in Verantwortung, End-to-End-Prozessverantwortung, neue Art der Zusammenarbeit, weg von der reinen funktionalen Organisation hin zu einer prozessorientierten Organisation. Und tatsächlich habe ich da leider, das muss ich selber sagen, leider in den letzten 20 Jahren viel zu wenig Unternehmen gesehen und erleben dürfen, die für sich ein solches Zielbild sauber definiert haben. die sich im Vorfeld Gedanken gemacht haben über das Zielbild der Prozessorientierung und daraus Veränderungsnotwendigkeit und Veränderungsbereitschaft abgeleitet haben, sich dann auf den Weg zu machen. Gerne.

Matus: Da habe ich direkt eine Frage. Warum? Das wäre die Kurze. Weil... Aktuell habe ich auch, ich glaube ich noch nie eine gesehen, die wirklich prozessorientiert gestimmt war. Die Frage ist auch, ob komplette Prozessorientierung das absolut Richtige ist oder ob diese neue Modelle von diesen Matrix-Organisationen, wo du halt Prozesse hast und trotzdem auch Spotify-Modelle, was auch immer die jetzt quasi entstehen oder so diese andere. Genau.

Sven: definiere Prozessorientierung. das, was du gerade gesagt hast mit der Matrix-Organisation, das ist das, was wir unter Prozessorientierung verstehen. Das, was du wahrscheinlich noch nie gesehen hast und ich auch nur ganz wenige, sind reine Prozessorganisationen. Deswegen haben wir ganz früh bei der BPMO

Matus: Genau, so 90-Krautswitch, wie das halt in der alten Büchens war.

Sven: aufgehört von Prozessorganisationen zu sprechen, sondern haben den Begriff der prozessorientierten Organisation geprägt, die per Definition eine Matrix-Organisation ist.

Daniel: Das ist das Geile an Prozessmanagement, dass es einfach so viele 7000 Begriffe gibt.

Matus: Wie...

Matus: Wir sind sehr gut in dem, Begriffe zu entwickeln. Aber wie häufig siehst du, dass die Firmen durchziehen? Weil die Hauptschwierigkeit, ich da sehe, ist, dass man den Prozess-Owner nicht findet. Und dass man dann irgendwie versucht, alternativen Lösungen, wie haben wir 20 Prozess-Owner,

Sven: Ja, das...

Daniel: Liebseffa.

Matus: Oder was auch immer, weißt du, zu kämpfen. Oder man versucht doch, Prozess irgendwie in eine Linie zu stecken. Und wie häufig hast du Organisationen gesehen, die diese Matrix-Organisation gelebt haben?

Daniel: würde die Frage noch einmal erweitern, weil Sven kommt von der anderen Richtung. Er natürlich versucht, das mit aufzubauen. Wie oft hast du die Bereitschaft dafür gesehen, sich dahin zu verändern? Und wie viel Prozent davon haben Sie dann wirklich gemacht? Weil das eine ist zwischen, erklärst es ihnen, sie haben es auch grob verstanden, Manager kommen aus der Zeit, ... Beförderung daraus bestand sich ein größeres Team unter sich aufzubauen und quasi das Königrecht zu erweitern. Gerade in Großkonzernen. Dann wurdest du auf einmal aus Abteilungsleiter WP und aus FWP wurde SVP. Ich sehe schon, dass viele offen dafür sind und viele das auch verstehen. Aber wie viele haben es dann wirklich durchgezogen? Summa so ein bisschen.

Sven: Also ich glaube, da brauchen wir gar nicht drum herum zu reden. Thema Prozessorientierung hat sich bei Weitem noch nicht durchgesetzt. also du hast ja auch, ich habe ja auch eben gesagt, dass sie auch die Herausforderungen haben mit dem Basswört-Bingo immer neue Definitionen. Ja, es gibt ja noch keine wirklichen Standards. Ja, allein auch schon. Natürlich ist das total crazy. Aber weil halt auch in den den Universitäten nicht da wird

Daniel: Schon oder? Was aber eigentlich crazy ist, wenn man sich überlegt, wann Professor Schär angefangen hat und jetzt allein du schon 25 Jahre am Start bist.

Sven: Prozessmodellierung, Prozessnotation, Automatisierung gelernt, aber nicht Prozessorientierung. Das ist ein Riesenproblem. Also Prozessorientierung, so wie ich es verstehe, wird in den wenigsten Hochschulen so gelehrt. aber es gibt ja schon Studiengänge, die Prozessmanagement heißen.

Daniel: Welchem Studiengang würdest du das sehen?

Matus: Proze... Prozessorientierungsstudieangang. Ich bin dafür, dass wir ein neues schaffen.

Sven: Aber eigentlich würde ich erwarten, in welchen Studien wird denn über Organisationslehre gesprochen? In betriebswirtschaftlich orientierten Studiengängen? Und mein Partner Uwe Feddern war vor Jahren, hat er mal noch ein Studium in St. Gallen gemacht. Da spielte Prozessorientierung keine Rolle.

Daniel: Menü Goura?

Daniel: Das stimmt.

Daniel: Gut, ist ja aber auch jetzt die Master Schmiede. was?

Sven: Die haben Klassik. Damals, das war keine Ahnung, vor zwölf Jahren oder so, glaube ich, spielte das noch keine wirkliche Rolle. Das heißt, da fängt das ja schon an. In welchen Studiengängen sollte man denn, wenn man über Organisationsformen redet, über Organisationsdesign redet, sollte man denn Prozessorientierung nicht als Modellierung und Automatisierungsdisziplin lehren, sondern als Organisationsdisziplin.

Daniel: Also wenn ich das jetzt irgendwo erwartet hätte, dann ja wenigstens in St. Gallen oder an der WHO.

Sven: Mittlerweile, glaube ich, das da auch angekommen. Aber vor zwölf Jahren war das auch noch nicht der Fall.

Daniel: Ja, aber was sind denn vor 12 Jahren, wenn du mal überlegst, wer vor 12 Jahren studiert hat, der ist heute, wenn er sich nicht allzu blöd angestellt hat, vielleicht ein bisschen besserer Abteilungsleiter. Das ist ja noch nicht US Management. Na ja, aber ist doch so.

Matus: Vielleicht bisschen mehr, hey, hey. Aber, jetzt, warte, warte, warte.

Daniel: jetzt kurz die Aussage einzuklassifizieren. Wir kämpfen, wenn gerade das was auch Sven sagt, ein prozessorientiertes Management. Das kannst du nicht im Mittelmanagement losstarten. Dieses Management und dieses Mainz muss ja vom C-Level mitgelebt werden, voll unterstützt werden und nicht nur von einem, sondern bestmöglich von allen. Und jetzt schaut ihr doch mal unseren

Sven: Ich will...

Matus: Es gibt ja zwei.

Daniel: klassischen Mittelstand und größeren Konzern haben. Das sind doch die wenigsten, irgendwie 30 Jahre, also jemanden im Lied haben, im C-Level der 30 ist oder 35, sondern das ist schon eher so noch ältere Schule 50, 55 plus. Darauf will ich ein bisschen hinaus. Das ist vielleicht...

Matus: Ja, aber wir mussten...

Sven: Ja, und dann müssen wir belegen, wie sind die ausgebildet und wie sind die sozialisiert. Sozialisiert sind die in der rein funktionalen Organisation. Man hat ihnen von vornherein gesagt, Karriere kannst du nur in einem Silo machen, in dem du innerhalb deines Silos aufsteigst. Und wenn du dann mal Bereisleiter bist oder Bereisleiterin bist oder vielleicht sogar Geschäftsführerin, Vorständin, dann hast du es geschafft. Aber du bist, du hast Karriere in deinem Silo gemacht. Es gibt in den Ich bin tatsächlich nicht der einzige Unternehmen, die einen Karrierepfad haben, wo Process Ownership ein Karriereziel ist. Ja.

Matus: Naja, ich würde schon sagen der von Ober vielleicht.

Sven: Bitte nochmal.

Matus: der von oben. Also ich glaube, das ist so beängstigend, dass die amerikanische Unternehmen komplett anders denken. Wir sind hier quasi die Prozess-Maker, ich sagen, oder Prozess-Management-Maker. Aber was die Prozessoptimierung oder komplett anders denken angeht, sind die halt aktuell viel besser dran.

Daniel: Ja!

Sven: Ja, aber die Amerikaner waren immer auf dem Automatisierungstrip und nie auf dem Organisationsdesigntrip.

Matus: Aber die haben ja auch Owner, was die Prozessoren angeht. Also ich bin überzeugt davon, dass die mehr Ownership haben. Ja.

Daniel: Das würde ich ja auch sagen.

Sven: Ja, aber die interpretieren ohne all das als ich. Bei denen ist der ohne derjenige, der für die Automatisierung seiner und ihrer Prozesse verantwortlich ist. Natürlich hilft das. Aber nochmal die ursprüngliche Frage. Die Führungskräfte sind sozialisiert in einer anderen Welt. Und ja, natürlich wird dir keiner dieser Führungskräfte widersprechen, wenn du sagst, Prozesse sind wichtig.

Matus: Der hilft aber.

Daniel: Ja.

Sven: Und Prozesse sind ja überall da. Nur halt, wenn du zehn Leute hast, im selben Team arbeiten, jeder seinen eigenen Prozess und seinen eigenen Workaround. Und Verantwortung steckt in der Linie. Und wenn du in Unternehmen unterwegs bist und fragst, wo habt ihr denn die größten Probleme, dann wird immer fehlende Verantwortlichkeit, fehlende Zuständigkeit, Probleme an den Schnittstellen.

Matus: Hm?

Daniel: Das hast du jetzt nicht gesagt.

Sven: Probleme in der Kommunikation nach draußen und so weiter und so fort. Alles klassische Probleme, die mit gut gemachter Prozessorientierung behoben werden könnten. Gleichzeitig haben wir und auch so sind wir so sozialisiert, haben Entscheidungsträgerinnen die Herausforderung Entscheidungen zu treffen, die Relevanz auf eine Zukunft haben, die sie nicht konkret beschreiben können.

Sven: Der Gründer von dm hat mal gesagt, eine unternehmliche Entscheidung ist immer eine Wette auf die Zukunft. Und auch strategische Entscheidungen sind immer eine Wette auf die Zukunft. Aber der klassische Unternehmer, die klassische Führungskraft möchte die Zukunft kleinteilig beschrieben bekommen, bevor er oder sie eine Entscheidung trifft. Und so funktioniert Veränderung nicht. Und das ist

Daniel: komplett.

Matus: Mmh.

Daniel: Da kam diese Woche jetzt auch ein neuer Podcast bei UMA raus mit dem DM-Gründer oder dem aktuellen CEO von DM. Ganz wild. Also muss man... Echt Riesenempfehlung für alle zu hören, da nochmal reinzuhören. Spannende Person. Vom Eins hat er. Unternehmensführung kann man fragen, aber...

Sven: Und die Frage von Matos bezogen, Process Ownership. Ich muss ja erst mal damit anfangen, das Zielbild der Prozessorientierung zu definieren. Das heißt, ich muss mich als Top-Management, als Führungskraft, als Menschen, die Vorhaben, Prozessmanagement zu etablieren, erst mal sicherstellen, dass alle Entscheider und Entscheiderinnen im Unternehmen zumindest mal ansatzweise ein einheitliches Verständnis zu dem Thema Prozessmanagement und Prozessorientierung haben. Das heißt nicht, dass Sie jetzt alle ein Studium dazu machen müssen, sondern dass Sie verstehen müssen, was bedeutet das für die Organisation? Wie viel Prozessorientierung wollen wir denn etablieren? daraus abzuleiten, wie viel Veränderungen müssen wir herbeiführen? Wie viel Macht gibt die Linie ab? Wie viel Macht wirkt in Richtung Prozessorientierung verlagert? Daraus dann ableiten den Reifegrad, das Zielbild der Prozessorientierung ist doch Voraussetzung dafür, für die Definition des Rollenkonzeptes. Ich kann doch keine Prozess-Owner suchen, wenn ich gar nicht weiß und definiert habe, wo will ich mit dem Thema Prozessorientierung hin, weil ich da nicht in der Lage bin, den Prozess-Ownern in Zukunft zu sagen, was ist denn überhaupt euer Job.

Matus: Warum glaubst du? dass wir dann aber bei Dokumentation ändern.

Matus: Warum glaubst du, dass die meisten Firmen bei Dokumentationen ändern? Weil es kommt halt so quasi, wir müssen Management machen. Manchmal ist das nicht mal ISO. Es kommt so eine Welle, ob das jetzt Buch war oder wir haben die inspiriert, du hast die inspiriert, Konferenz hat die inspiriert, egal was. Dann startet so ein Teil, dann kommt man zu den Problemen mit O-Know oder auch nicht. Dann startet man irgendein Anführungsprojekt von irgendeinem Tool. Das kostet meistens auch nicht wenig.

Sven: Ja, weil...

Sven: Mhm.

Sven: Mhm. Mhm.

Matus: Dann startest du das zu dokumentieren, du findest auch viele Probleme, du findest verdammt viele Probleme. Und dann endet das irgendwie mit Dokumentation. warum ist das bei meisten Unternehmen so?

Sven: Also sehe ich zwei Gründe. Erstens die Frage wieder, warum? Ja, also Compliance getrieben, ISO getrieben, Norm getrieben, Buffing getrieben, Wirtschaftsbuffer getrieben. Da ist es einfach eine leidige Pflicht. Das müssen sie tun. hat keinen Impact für die Organisation, hat keinen Impact für die Mitarbeitenden, sondern das ist was, was ich für die externen Stakeholder mache. Daraus ziehe ich keine, daraus ziehe ich

Daniel: zuletzt aktualisiert vor drei Jahren.

Sven: Genau, daraus ziehe ich keine Motivation, Prozessorientierung zu etablieren. Und wenn ich da Process Ownership und Prozessverantwortlich definiere, dann sind das ja nur Namen in Prozesssteckbriefen. Damit der externe Auditor, der Wirtschaftsprüfer, die BaFin sagt, okay, da ist jemand, der ist verantwortlich. Und macht einmal im Jahr einen Pseudokvp-Audit, unterschreibt, dass er das angeguckt hat. Das ist eine Alibi-Disziplin.

Matus: Geil.

Sven: Und das zweite, warum viele mit Prozessdokumentation anfangen, weil sie alle glauben, bevor wir überhaupt über Prozessorientierung reden, müssen wir erstmal unsere komplette Organisation modellieren. Und ich sage nein. Ihr habt ganz andere Fragen, die ihr beantworten müsst und ganz andere Rahmenbedingungen, die ihr schaffen müsst und ganz andere Entscheidungen, die ihr treffen müsst, bevor ihr anfängt überhaupt zu modellieren. Aber der Start mit der Modellierung ist doch der, der am wenigsten weh tut. Ich kaufe mir ein Tool ein, benenne 1, 2, 3 Leute, die im schlimmsten Fall die ganze Organisation modellieren. Dann mache ich wieder den klassischen Elfenbeinturmansatz. Vergeude die Zeit der Mitarbeitenden, die gebraucht werden, den Modellierern Input zu liefern. Das tut nicht weh.

Matus: Hm.

Sven: Es ist keine große Notwendigkeit, Veränderungen herbeizuführen, die Linie bleibt die Linie. Was meint sie, wie viele Prozess-Landkarten ich gesehen habe, die nichts anderes sind, als eine andere grafische Darstellung eines Organigramms? Ja, da ist der End-to-End-Ansatz nicht mal ansatzweise drin, sondern das ist eine Manifestierung einer funktionalen Organisation. Und wenn ich diesen rein dokumentationsgetriebenen Ansatz fahre, kommt dann irgendwann die Frage,

Matus: Seifiele.

Sven: Manchmal sogar von denselben Menschen, die die Dokumentation beauftragt haben. Was habe ich jetzt eigentlich davon? Und die Frage können Sie sich ganz einfach beantworten, indem Sie sagen, ich habe das Audit bestanden, muss ich deswegen so viel Geld investieren? Muss ich dafür ein eigenes Team haben? Und dann hören die mit dem Thema auf während der Dokumentationsphase. Du hast eben gerade zurecht gesagt, Daniel, die meisten Prozessmodelle sind ja schon Asbach-Uralt. Und dann kommen die nicht eigentlich

Daniel: Das ist...

Sven: gar nicht zum eigentlichen Thema. Und deswegen sind so viele Staaten, weil es keine großen Widerstände gibt, weil es einfach ist, weil es keine Veränderungsnotwendigkeit benötigt, starten sie mit der Dokumentation und werden damit manchmal gar nicht fertig oder hören dann irgendwann auf, wenn es einmal komplett dokumentiert ist.

Daniel: Bevor wir zu den nächsten Schritten kommen, die, glaube ich, Matos auch schon im Kopf hat. Was du hast, 100 Prozent auch in deiner Community, oder zumindest ich erlebe es auch in meinem Umfeld, ganz viele Personen, die ein- oder zweimannschoss sind, die dann irgendwie in so einer 2-3-4.000 Mitarbeitenden, Organisationen, Prozessmanagement verantworten, einführen, quasi am Leben halten müssen. Was hast du denen in deiner Community so immer als Rat mitgegeben? Weil, weißt du so, dieses...

Matus: Hör damit auf! Oder... HALTE DURCH!

Sven: Also ja, diese Frage, ja, also ich bin ganz oft gefragt worden von genau von diesen Menschen, was müssen wir denn eigentlich mitbringen, unseren Job machen zu können? Ja, und da gibt es zwei.

Daniel: Ja? Aber du unterschreibst doch, dass in der Community ganz viele von diesen Personen sind, oder? Ja.

Sven: Ja natürlich. Und ich gebe denen immer mit, du brauchst letztendlich zwei Grundeigenschaften. Du brauchst eine ganz hohe Leidenschaft zu deinem Thema. Du musst in der Lage sein, dieser Leidenschaft Kraft zu ziehen. Du musst aber auch jemand sein, der dich und das Thema gut vermarkten kann.

Matus: zu Menschen.

Daniel: Mhm.

Sven: Und du brauchst ganz, ganz, ganz viel Leidensfähigkeit.

Daniel: Rezept für die Therapiestunde.

Matus: Kaiser.

Sven: Genau, ist, weil die Teams, den Auftrag bekommen, in größeren Organisationen, Prozessmanagement nicht nur einzuführen, sondern auch zu leben und umzusetzen, für alle anderen, also das Schlimmste, was ich immer sage, ihr müsst Prozessmanagement so etablieren, dass es Teil der Regelorganisation wird, dass das Thema Prozessverantwortung nicht in der Stabseinheit sitzt. sondern in den Fachbereichen, dass die Prozessmanager aus den Fachbereichen kommen. Und die zentralen Prozessmanagement-Teams sind interne Experten, Consultants, Moderatoren, die Hüter der Governance, interne Trainer, interne Vermarkter, aber sind bitteschön nicht diejenigen, die für die Gesamtorganisation Prozessmanagement...

Daniel: Regelorganisation, das ist auch so richtig deutsches Wort.

Sven: Natürlich ist das ein richtig deutsches Wort. Definitiv.

Matus: Aber ich finde es gut, das wird gerade in KI-Welt eine der wichtigsten Disziplinen. Aber pass mal auf, pass mal auf. Bist spaßig? Da kommen wir gleich drauf. Aber weißt was mir gerade eingefallen wo ihr das Thema geöffnet habt mit den Singles? eigentlich hast du einen BPM-Club für Singles gemacht.

Sven: Ich hoffe, dass wir dieses Thema noch adressieren. Also KI und BPM. Super.

Daniel: Ja.

Daniel: Ja, BPM Tinder.

Sven: Du äh...

Matus: Und wir machen Podcasts for Singles. Also, weißt du, der Prozess Philosophen, der Podcasts for Singles ohne Freunde in Unternehmen. Alle BPM Singles zu uns.

Sven: Der Trigger für den BPM-Club war tatsächlich Nachrichten von Menschen.

Matus: Segen, du verbinden.

Sven: die Einzelkämpfer zum Thema Prozessmanagement in ihren Unternehmen sind und die mich damals angesprochen haben und gesagt haben, Sven, du kennst doch Leute, kannst du mich mal mit anderen zusammenbringen, dass ich mit anderen über meine Themen reden kann, weil intern habe ich keine Gesprächspartner. Das war tatsächlich der initiale Trigger für den Aufbau der Community.

Matus: So, es ist

Daniel: Sven, wie alt ist dein Durchschnittsalter in deiner Community?

Sven: Boah, das kann ich dir gar nicht sagen. Aber es kommen immer, das Schöne ist, es kommen immer wieder neue, junge Quereinsteiger. Aber die Analyse habe ich tatsächlich nie gemacht.

Matus: Nee, aber jetzt andere...

Matus: Männer und Frauen. Wie viele Erfolgsstories hast du, dass da quasi ein Paar ausgegangen ist? Heirat und sowas. Von deiner Community. Wie viele Singles hast du zusammengebracht?

Daniel: Sehr gut.

Sven: Also ich weiß definitiv, dass ich einige Menschen auch auf der menschlichen Ebene zusammengebracht habe. Eine meiner Lieblings, also wirklich wo Pärchen draus geworden sind oder Arbeitnehmer, Arbeitgeber. Eine meiner liebsten Situationen da hatten wir ein BPM Club Treffen in Köln, da waren wir damals zu Gaspar, unserem Sponsor IBM in Köln. Und ich hatte auf der Teilnehmerliste gesehen, dass aus einem

Matus: Komm, es...

Matus: Ja?

Sven: großen Bonner Konzern, die heute alle kennen, weil sie mit Magenta-Farbe rumlaufen, vier, nee sogar fünf Teilnehmer dabei waren, bei einem BPM-Club treffen und alle fünf den Titel Head of BPM hatten.

Daniel: die sich in der Regel nicht untereinander kannten.

Sven: Und was habe ich mir natürlich Spaß gemacht? Ich habe mir auf dem BPM-Club treffen, wir haben das immer so gemacht, dass es so eine Stunde ankommt, Austausch, Networking, bevor wir mit dem Impuls Vorträgen gestartet sind. Und dann habe ich mir diese fünf geschnappt, habe gesagt, ich würde euch gerne mal, ich habe gesehen, seht ja alle, ich würde euch gerne mal untereinander bekannt machen. Stellt euch doch mal kurz. Dann habe ich mir diese fünf genommen, habe die zusammen in eine Gruppe gestellt und habe die gebeten, sich gegenseitig vorzustellen. Und alle haben sich als Head of BPM vorgestellt. Ein und derselben Firma, natürlich unterschiedlichen Tochter bei ein und selben Konzernen. Die kannten sich tatsächlich nicht. Die kannten sich nicht. Ja, natürlich bei Bosch, bei Siemens, bei jedem Großkonzern, bei BMW und wie sie alle heißen, hast du solche Situation. Also ich war wirklich, das war heute mein Anspruch als Netzwerker, als jemand, der Menschen zusammenbringt.

Daniel: Siehste? Hat mir bei Bosch auch.

Sven: dann was auch immer zu tun. Wir hatten ja nicht nur die BPM Club Treffen, wir haben auch dann irgendwann den den CPO Circle gegründet. war dann ein Netzwerk im Netzwerk, wo wirklich nur Head-Offs, also wirklich Führungskräfte. Da waren wir zu Gast bei Haufe, zu Gast bei BASF, bei Bayer und haben dann auf einem ganz anderen Niveau diskutiert und auch viel offener im Umgang miteinander. Und dann haben wir auch

Matus: Nur die wichtigen Singles waren...

Matus: Hm.

Sven: in den Corona-Zeiten angefangen, so CPO Circle erst virtuell, wo wir regionale Leute zusammengebracht haben. Also es war schon eine spannende Zeit und ich habe daraus so viel auch Impulse gehört. Und unsere Akademie ist deswegen entstanden, weil wir, weiß ich noch, Anfang 2006 bei einem BPM-Plot treffen.

Daniel: Lebt das noch, weil du immer so in Vergangenheit redest?

Sven: ein Kollege aufgestanden ist nach dem BPM-Club-Treffen und gesagt hat, ich habe die Aufgabe, ein Tarrieremodell für meinen Konzern zu bauen zum Thema Prozessmanagement. Hab keine Ahnung davon. Gibt es hier der Runde Leute, die Lust haben, mit mir dran zu arbeiten? Ja, und da haben sich natürlich ein paar gemeldet. und dann haben wir angefangen, so ein Laufbahnprofil aufzubauen. Und da musst du natürlich auch über Skill- Kompetenzprofile reden. Ja, und dann haben wir die Zwischenergebnisse und die Endergebnisse in der Community vorgestellt. Ja, und dann kam dann die Frage, okay.

Matus: Das ist cool.

Sven: Jetzt wissen wir, was wir alles können müssten, unseren Job zuzumachen. Wo, bitteschön, können wir das denn lernen? Und dann sind wir in die Weiterbildungszene eingetaucht und haben nach Schulungs- und Seminarkonzepten gesucht, die, ich sag mal, die drei wichtigsten Disziplinen, nämlich betriebswirtschaftlich, methodisch, technologisch und

Matus: Hm.

Sven: Das Thema Veränderungsmanagement, Change Management, gemeinsam betrachten in einer Ausbildung, nichts gefunden, gar nichts, nicht mal ansatzweise. Und da haben sich ein paar Leute angeguckt und haben gesagt, dann braucht es wohl eine neue Weiterbildungsakademie. Und deswegen haben wir dann 2006 die BPM-Akademie gegründet und im November 2006 das erste Grundlagenseminar gegeben.

Matus: Es ist cool. Es ist so schön, wenn man sieht, dass die Communities wachsen und helfen, Singles zu machen, bringen. auch Know-how, das bleibt mir heute, sorry. Aber auch Know-how, zu verbreiten. Jetzt kommen wir zu dem nächsten Thema, weil der Zeit ist ja auch langsam da. Und zwar, ich glaube, dass BPM viel, viel, viel wichtiger wird in Zukunft, gerade für diese Themaregeln. Weil wenn man KI anspricht, dann muss die KI nach gewissen Regeln arbeiten. Gerade wenn man sich dann anschaut, okay, jetzt haben wir Agenten, die so bisschen autonom arbeiten, dann müssen auf einmal die Regeln fest definiert sein, weil sonst können die wirklich autonom arbeiten. Und da würde mich interessieren, wie siehst du quasi die Weiterentwicklung? Daniel setzt gerne die Frage in drei Jahren, ich würde sagen in ein Jahr. Also wie wird KI BPM beschleunigen, entschleunigen oder wie siehst du das generell in der nächsten Zeit?

Sven: In einem der Podcasts, ich glaube, das war auch mit dem Casper und dem Roland, es glaube ich, hast du, glaube ich, Matej von dem Kongress, vom IL Kormus gesprochen, wo der Schäher auch da war und wo Carsten Behrens von Modellachen oder Ariadne, wie sie ja jetzt heißen, hat ja seinen Vortrag, ich glaube, mit der Überschrift Prozessmanagement steht am Scheideweg.

Matus: Mhm.

Matus: Mhm.

Sven: und zwar am Scheideweg bezüglich es wird wichtiger oder es geht in die Bedeutungslosigkeit. Und da sehe ich die Situation sehe ich tatsächlich. Also ich weiß noch, ich habe vor zwei, zweieinhalb Jahren war ich im Podcast, im Videopodcast vom vom Carsten eingeladen. Da habe ich zum Beispiel die These rausgehauen, dass in drei bis fünf Jahren niemand mehr vom Bildschirm sitzt und BPM und Modelle modelliert. Ja, weil das die Modellierung oder die Dokumentation von Abläufen, Vorgängen, Modellen und so weiter und sofort im Dialog mit der KI entsteht. Und die KI braucht keine BPMN. Die speichert keine BPMN.

Matus: Das ist sogar hindert für die.

Sven: Ja, genau. Und dann kam so die Frage, ja, aber wie konsumieren denn dann die Mitarbeitenden, wenn sie keine BPMN Modelle mehr sehen? Okay, mit meiner Welt stelle ich dann einer KI, wie auch immer die heißt und wo auch immer die betrieben wird, eine Frage nach, erklären wir mal den Onboarding Prozess in meiner Firma? Und dann fragten mich die KI, soll ich es dir vorsingen, soll ich es dir vortanzen, soll ich dir ein Erklärvideo machen, willst du einen Picture Diagramm, einen EPK Diagramm und einen BPMN Diagramm oder soll ich es dir einfach erzählen? Das ist so meine Welt, wie ich so ein Stück weit die Zukunft sehe. Und in demselben Podcast fand ich auch, und glaube, das kam von Caspar, es gibt zwei Aspekte in dem Kontext. Der Einsatz von KI im BPM. Wie setze ich KI im Prozessmanagement ein? der Analyse-Seite Modellierung durch KI und so weiter und so fort. Aber der viel wichtigere Frage ist, was kann BPM für KI tun? Darauf geht ja deine Frage hin. Wir haben bei meiner zweiten Firma, der Unternehmen mit Zukunft GmbH, eine KI-Plattform, eine Agentic AI-Plattform gebaut, mit der du hybride Organisationen aufbauen kannst, wo Menschen und KI-Agenten gemeinsam an einem Geschäftsmodell, an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Und wenn du dir die ganzen Plattformen anguckst, wenn du Agentic AI anguckst, die KI-Bubble schert sich einen Dreck Prozesse.

Daniel: Das würde ich komplett widersprechen.

Matus: die schon... warte warte warte warte...

Sven: Doch, Ausnahmen sind diejenigen, die KI oder Automatisierung mit KI eigentlich eher als Workflow. Also N8N ist doch keine KI-Infrastruktur. N8N ist eine Workflow-Engine, mit der du KI-Bots oder RPA-Bots orchestrieren kannst. N8N hat nichts mit AgentiG AI zu tun.

Daniel: Das stimmt.

Matus: Aber wie häufig sehe ich dann doch irgendwie Draw IO Modelle die sagen, hier kommt mein Agent und dann muss der Agent kommen und dann der Agent kommen und die verbinden die so mit Linien und ich so, das sieht nach Struktur aus. Also ich bin bei dir, dass wenn du mit pueren AI Leuten redest, also die die halt Chess GPT, wie heißen die, Apps bauen oder halt, weißt du so, ganzen Custom GPTs, was auch immer, dass die

Sven: Ja, Custom-GPTs oder Agenten oder was auch immer.

Matus: sehr krasse Technologieorientierung haben. Auch die KI-Experten mit denen man redet. Die fragen, gib mir Daten, gib mir alles und ich bau dir halt einfach diesen kleinen Element. Aber wenn du mehr haben willst, ja ja.

Daniel: Kleine Element ist ein wichtiges Wort. Kleines Element ist in diesem Kontext ein wichtiges Wort.

Matus: Ja, aber wenn du mehr haben willst, dann auf einmal kommen die rein. Es kommt ein E-Mail und da kommt ein Bot und der extrahiert alles. Und dann muss man herausfinden, dieses Content in der E-Mail, also zum Beispiel ein Kunde, ist der überhaupt in unserer Datum? Und dann kommt der nächste Bot und der schaut sich Jira an und CRM und keine Ahnung, deine alten E-Mails, weil vielleicht ist da irgendein Bezug auf diese Person. Also da sind die ultra kreativ, wo man überall schauen muss. Das Spannende ist, dann redest du mit jemandem dann sagt er, so machen wir das nicht. Also erst mal schaust du in CRM, weil das ist die Hauptradbank. Danach darfst du in Jira schauen, ob wir vielleicht in Lead sind. Danach kannst du schauen, ob wir vielleicht irgendwo unstrukturiert gespeichert sind in einem anderen System. Auf einmal bekommt der Bot eine ganz klare und krasse Reihenfolge. Ich fand auch tatsächlich das Paper von Dumas, der jetzt rausgekippt

Sven: Okay.

Matus: mit diesen Agentic Orchestration und Rule Base Orchestration sehr spannend, weil ich glaube, dass es mehr oder weniger in Richtung geht, dass BPM tatsächlich ultra bedeutend für KI sein kann, weil gerade wenn du agentische Plattformen aufbaust, musst du dir Gedanken machen, was sind die Regeln, wie soll der Agent funktionieren, was darf er machen, was darf er nicht machen, was für Agent kommt vielleicht nach ihm, der seine Arbeit prüft, weißt du, so diese ganzen Teile.

Sven: Den muss man auch noch mal durchlesen.

Sven: Aber Matos, jetzt ist die Frage, welche Aufgaben gebe ich einer Agente.GI Plattform? Agente.GI Plattformen sind kein Ersatz für Workflow Engines. Wenn ich deterministische, extrem regelbasierte Prozesse automatisieren möchte, bei denen ich eine maximale Ergebnisstabilität brauche, bei denen ich erwarte, dass sie immer

Matus: Das stimmt.

Sven: die Bearbeitung der Vorgänge in der korrekten, richtigen, vorgegebenen Reihenfolge mache, sage ich, das sind keine Aufgaben für Agentic AI Plattform. Da bleibe ich bitte schön bei den Workflow Engines.

Daniel: Ja, aber...

Matus: Das stimmt.

Sven: Dann bleibe ich bei den Camundas, bei den N8Ns, bei den Inspires und Gott weiß was dieser Welt, weil diese Automatisierung, diese Prozesse würde ich nie in der Agentic AI Plattform geben. Aber, damit ich das zu Ende bringen kann, ich bin ein Stück weit bei dir und deswegen experimentiere ich da auch mit. Ich habe mir auf unserer Plattform von zwei Anbietern von CRISMO und von Modell Aachen habe ich mir ein Plug-in für deren MCP-Schnittstelle gebaut. Und die haben mir Demosysteme zur Verfügung gegeben, weil ich gerade experimentiere damit, ob es möglich ist, auf einer klassischen Agenti-GI-Plattform einen Agenten eine Aufgabe zu geben und der Agent sich vor der Bearbeitung der Aufgabe erst über die Schnittstelle in dem Prozessmodell herausfindet, gibt es Vorgaben. Diese Aufgabe, die ich hier habe, kann ich hier frei entscheiden, wie ich die mache. Oder gibt es eine prozessuale Vorgabe, an der ich mich orientieren muss? Diese beiden Welten, sind definitiv noch nicht zusammen. das ist technologisch. Mit MCP gibt es da technologische Möglichkeiten, aber auch organisatorisch. Die Unternehmen, die anfangen, Teams auf das Thema KI und KI-Agenten zu setzen, Die reden nicht mit den Prozessleuten, die bauen sich ihre eigene Welt.

Matus: Aber jetzt kommen wir noch, Daniel, du reinkommst, jetzt kommen wir zu meiner These, weil ich tatsächlich dieses Gespräch vor einer Stunde hatte. Und es kommt halt so, also dieses Second Brain Thema, das Second Brain Thema kommt jetzt eigentlich ziemlich viel eigentlich in kein Umfeld und so weiter. Es ist nichts anderes als Prozesse und Regeln. Du wirst quasi, dass in deinem zweiten Gehirn alle Informationen und alle

Daniel: A.

Matus: Regeln von deinem Unternehmen drin sind. Ich sage das so gerne, wenn du in ein ... Unternehmer kommst, dann geben die dir keine Ahnung ... ... Vorschriften, IT Security, DSKVO, ... hier hast du Zugriff zu irgendeinem BPM-Plattform ... der Welt und was auch immer. Du hast 300 Plattformen, die du durchlesen sollst, die dir noch ausfluenzen, die noch alt sind und so weiter. Damit kann KI nicht so ganz gut umgehen, ... weil dann hast du auf einmal 300 MCP-Servicemen und wie soll die das strukturieren? Weil der Kontext irgendwann einfach explodiert. Und deswegen spielen jetzt viele mit der Gedanken zur genannten Second Brain, wo du sagst, du vorbereitest die Daten so, dass ein Agent, der du jetzt halt so lest, wie du sagst, eine gewisse Vorinformation haben, wie dein Firma-Bau funktioniert. Und da kann auch so was sein, uns ist wichtig, dass wir, wenn wir immer arbeiten, alles wird über E-Mail protokolliert. Auch so was Kleines, weißt du? Oder wenn du einen Urlaub haben willst, musst du halt den Sven fragen. Solche Sachen müssen da drin sein, damit die auch weiß, was die machen soll. Und das ist nichts anderes als eine Processmanagement Plattform am Ende aus Mainz. Wenn du das richtig machst, musst du diese Wissen da irgendwie so zur Verfügung stellen, dass es so verdammt gut für die Agenten ist, dass die dir helfen. bin bei dir, bei Steuerung ist das vielleicht nicht der richtige Weg, weil bei Steuerung hast du klare Regeln. Also es kommt eine Rechnung, Rechnung wird erstmal gelesen, in TMS gespeichert. Dann wird gesucht, wer das eigentlich freigeben soll und so weiter. Aber wenn ich so eine Frage habe, ich bin in Auton, ich glaube, wird so, das wird definitiv in der Richtung gehen, dass jeder von uns einen Assistent hat und du fragst, habe ich vielleicht etwas, was ich jetzt noch beantworten muss, bis ich in den Flieger einsteige? Dann kann der Agent schon halt über die Information gehen, dann kann er sagen, pass mal, hier sind die Teile, das ist ja super kritisch, Anhand von der Information. Schau dir diese zwei Tasken an. Da ist deine Antwort verpflichtend oder was auch immer. Da ist das super wichtig. Und ich glaube, da wird die Kombination super sein. die Frage, die ich mir stelle ist, was machen wir mit den ganzen BPM Tools? Weil die brauchen wir ein bisschen anders zu erfüllen. So wie du sagst, keine BPMN Diagramme, sondern etwas, Kai lesen kann. Und was ich, wenn ich das brauche, mir zu fügen gestellt wird, so wie ich das brauche.

Sven: Daniel.

Daniel: Boah, vielen lieben Dank, dass ich auch was sagen darf. Spaß! Ich unterstütze voll eure Aussagen. Ich glaube, zwei Sachen, die ich einwerfen wollte. Einerseits die steile These in Raum gestellt, es wird viel, mehr Leute geben, die sich mit Prozessen beschäftigen, die es aber nicht Prozess und Prozessmanagement nennen. sondern es einfach in einem anderen Kontext nutzen, aber die gleichen Methoden und die gleichen Ansätze wählen. da hilft gerade, ich würde sagen, bringt KI einfach oder alles rund das Thema KI so einen unglaublichen Rückenwind, damit das quasi nach vorne getrieben wird. Das ist Nummer eins. Und Nummer zwei, ich höre ganz viele Personen, sagen, gerade dieses Thema, wird komplett, also Prozessmenschend wird ... braucht mich nicht mehr oder wird unbedeutend. Ich challenge dich gerne mit der Frage, welchen Prozess ... würdest du denn sagen, kann man im Unternehmen definieren, ... der total egal ist, dass der jedes Mal ... anders ausgeführt wird und du nicht ... nachvollziehen kannst, wie du zu dem Ergebnis gekommen bist. Welchen Prozess, ... der nicht, ... und das ist jetzt mal ganz böse gesagt, ... der nicht in der Marketingabteilung ist. Ich kenne wenige.

Sven: ganz viele, konzeptionelle Arbeiten, Recherchearbeiten, Analysearbeiten, also unzählige Use Cases, wo du keine deterministische, auf Arbeitsschritt-Ebene dokumentierten Prozesse brauchst.

Matus: Wodem Mensch, wodem Mensch.

Matus: Also die wo die Kreativität von Menschen drin ist. Auch jetzt.

Daniel: Okay, habe eine Eingrenz... Exakt, Ich wollte ein bisschen eingrenzen. Wertschöpfende Prozesse, die Kernprozesse deines Unternehmens sind. Dann wird's dünn.

Sven: Nö, dann wird es auch nicht stimmen. Wenn du im Bereich Produktentwicklung... ist für mich in vielen Unternehmen ein Kernprozess. in der Produktentwicklung, von der Idee über Innovation, Machbarkeitsanalysen... steckt ganz viel drin, wo KI helfen kann. Im Bereich...

Daniel: helfen kann. Warte, warte. Wichtig. Helfen kann. Aber du musst immer noch das Stage Gate Prinzip nach Quality Gates und Co. einhalten und damit ist...

Sven: Natürlich!

Sven: Natürlich, du brauchst immer Jumen in the Loop und vor allem nicht nur Jumen, sondern ich sage mittlerweile immer mehr Expert in the Loop. Ja? Weil, ja, weil, wenn du von der KI irgendwas designen lässt, entwickeln lässt, konzipieren lässt, kreativ sein lässt, brauchst du einen, nicht nur einen Menschen, sondern einen Domänexperten, der den Output der KI

Matus: geil, Expert in der Luft, finde ich sehr.

Matus: das immer prüfen.

Sven: bewerten kann. Und der erste Output, also wenn ich bei uns auf der Plattform, unser A-Team, ist eine autonome KI-Team, denen wir Missionen geben können, auch komplexere Aufgabenstellungen, die entscheiden selber, welche KI-Agenten, welche Teilprojekte bearbeiten, bringen das zusammen. Das ist nur die erste Stufe. Dann gucke ich mir die einzelnen Arbeitsergebnisse an und fange dann im Prinzip mit ausgewählten Agenten die einzelnen Ergebnisse zu. diskutieren, zu bewerten, zu challengen, zu anzupassen und so weiter und so fort. Bis das Ergebnis, was ich dann gemeinsam mit KI entwickelt habe, so ist, dass ich als menschliche Experte, als Führungskraft, als Entscheider sagen kann, das passt mir jetzt.

Matus: Ja, also ich bin auch bei Sven Daniel, dass du sehr viele kreative Arbeiten hast ... und es hängt auch von ... Uskis, also ich meine, schau mal ... ... so ein Arztbesuch und so weiter, sind ja alles ... kreative Arbeiten, wo du halt selber überlegen musst, ... nach welchen Prinzipen du arbeitest, ... Forschung komplett, ... ... das gesamte Produktentwicklung, ... jegliche Analysenteilen.

Sven: Und immer mal ganz konkret im Vertrieb Ausschreibungen durch KI analysieren lassen. Das Thema Stuffing, Referenzprojektanalysen zu machen, Angebotstexte zu formulieren, den Kunden zu recherchieren, zu analysieren. Das sind alles Use Cases und End-to-End Prozesse, wo extrem viel Potenzial für den Einsatz von KI ist.

Matus: Und dann kommen die Regeln, wo du sagst, wenn du die Angebot jetzt geschrieben hast, auf keinen Fall senden. Aber das sind die Regeln. Das heißt nicht, das ist jetzt kein Prozess.

Sven: Genau.

Daniel: Darauf wollte ich hinaus, der Prozess unterstützt und in den einzelnen Tasks des Prozesses ... du die Implementierung von AI, die dir hilft, einzelnen Tasks schneller und optimierter zu machen. Trotzdem hast du keinen Prozess, der von vorne bis Ende komplett dunkel verarbeitet. Bring es mir.

Matus: Doch, deswegen finde ich die ganze Analyse und Statistiken von Anfang bis Ende zur Verfügung stellen.

Sven: Gut, aber das sind ja auch immer nur Teile. Also jetzt zu sagen, du hast den Order to Cash komplett digitalisiert und automatisiert in der Dunkelverarbeitung, nicht die KI. Nein, das wird es nicht geben, weil wir hier wieder von Regeln sind, von Gateways, Entscheidungen, wo menschliche Entscheidungen drin sind. You in the Loop ist ja eine Aktivität oder Expert in the Loop. Ja, ja, und es geht auch gar nicht darum, ganze End-to-End-Prozesse

Daniel: Ja aber ey, Teile, das ist trotzdem immer noch ein Teil, du...

Daniel: Genau, auch den Vertrag prüfst du ja vorher nochmal und dann schickst ihn raus.

Sven: durch autonome KI-Agenten bearbeiten zu lassen. Ja, aber das ist halt eins der Herausforderungen, die wir gerade haben. Es gibt zwei Fraktionen, das sind diejenigen, die definitiv gar nicht die Vorstellungskraft haben, was heute schon geht. Und diejenigen,

Daniel: Ja, da stellen sich aber viele vor. Das ist ja das Lustige, dass sich das ganz viele vorstellen.

Sven: die zu viel Fantasie haben und daraus ihre Ablehnung durch KI generieren.

Daniel: Genau und wenn du aber an diesem Export in the Loop Prinzip festhältst, ist die These ja schon widerlegt, dass Prozessmanagement unwichtig wird. Weil an welchem Punkt kriegst du Export in the Loop? Dafür brauchst du Prozessmanagement.

Sven: Für uns drei stellt sich diese Frage nicht. Aber für viele da draußen, die nicht so tief in dem Prozessmännischen Thema drin sind und die Bedeutung dessen, wofür wir stehen und was wir propagieren und wo wir eine große Leidenschaft haben, diejenigen, die sich nicht mit dem Thema so intensiv beschäftigen, stellen das auch in Frage. Ich weiß noch, ob ihr euch noch dran erinnern könnt, als dieses ganze Thema Agilität hochkam. Agile Organisationen, das war eine Phase, wo 50 % der Prozessmanagementvorhaben einfach beendet wurden, weil die Entscheider gesagt haben, Ja, Prozesse brauchen wir doch jetzt nicht mehr. Wir werden doch eine agile Organisation. Ihr euch gar nicht vorstellen, wie viele Diskussionen ich hatte mit Vorständen, Geschäftsführern und was auch immer, die gesagt haben, Prozesse und Agilität, das ist doch wie Wasser und Feuer. Und heute redet kein Mensch mehr darüber, weil auch alle, die immer noch in der agilen Kontext unterwegs sind, verstanden haben, dass du auch in agilen Organisationen Regeln brauchst, Prozesse brauchst, Standards haben musst und so weiter und so fort.

Matus: Doch, das hab ich erlebt.

Matus: Ja.

Matus: Auf einmal war das safe und alles mögliche. Scrum of Scrum. Nicht jeder nennt das so, Daniel. Ein aktueller Beispiel, OpenAI, das Huggingsface gehackt hat anscheinend. Am Ende sagen die, okay, das war zu viel Freiheit. Jetzt muss man eine Regel setzen. Ich meine, die Aufgabe war ziemlich einfach. Der soll rausbrechen aus irgendeinem eingesperrten Bereich. Das war quasi so...

Sven: Genau.

Sven: Ja, aber andere sagen auch, das war genial gemachtes Marketing.

Matus: Ja schon, aber trotzdem, hast ja immer diesen Sachen, du gibst ihm quasi eine Aufgabe. Ich meine, das passiert jeder von uns. Du gibst dein KI eine Aufgabe und auf einmal macht die etwas, wo du sagst, warum hast du jetzt etwas installiert oder sowas, in der Richtung. Und du sagst, jetzt setzen wir einfach die Regeln, egal was ich dir sage, du installierst nichts ohne meine Frage. Und dann hast du auf einmal eine Regel definiert. Genau.

Sven: Aber in der Welt bewege ich mich ja gerade. Auf unserer Plattform, wir entwickeln auch KI-basiert. Also wenn ich neue Apps baue, dann programmiere ich nicht. Ich schreibe keine Zeile Code. Ich bin im Gespräch mit einer KI, mit meiner Bonnie und iteriere mit Bonnie, das ist unsere Bedrucktmanagerin, iteriere mit Bonnie bis irgendwann, dass der Service so ist, dass er fertig ist.

Matus: Ich glaube, wir kommen in die Richtung gerne.

Matus: Das ist geil.

Sven: Nur Bonnie gehört zu den Agentinnen auf unserer Plattform, die die Erlaubnis hat, die Befugnis hat, selbstständig Code zu bauen, selbstständig Software zu bauen. Und dann passieren Dinge, wo ich sage, so what the fuck ist denn jetzt hier wieder passiert? Warum hat sie das denn gemacht? Und manchmal sogar vor dem Hintergrund sagen, das ist geniale Idee, auf die wäre ich selber gar nicht gekommen. Und das ist halt Gefahr und Chance zugleich.

Matus: Ja.

Sven: Und auf dieses OpenAI-Thema zu kommen, also wenn ich einer KI in Auftrag gebe, auszubrechen, aber den Käfig so baue, dass ein Ausbruch unmöglich ist, sie müssen ja Hintertürchen aufgelassen haben, damit sie überhaupt herausfinden können, wie kreativ die KI bei so einer Aufgabe ist. Aber es ist schon spannend und im Kleingedacht, das kenne ich aus meiner täglichen Arbeit mit KI, kommen immer wieder Situationen, wo ich denke so, okay...

Matus: Aber da sind wir Menschen genauso. Also zum Beispiel, bei uns haben die einmal ein ... ... war der Personenmanagement Tool eingebaut, ... ... so diese klassische, wo du dann deine Stunde und alles machst. Und dann haben die das so gemacht, dass du ... ... Urlaubsantrag über zwei Wochen, ... zwei Monate in voraus einstellen musst. Das ist klassische Regel. Und jetzt war das aber so, dass du einen Urlaubstrahantrag bei einer Woche ohne Probleme einstellen kannst.

Sven: Ja, da haben sie einfach zwei aufeinanderfragende Wochen als zwei Anträge abgegeben. Ja, ich meine, wenn wir Menschen kreativ sind, es Bypass-Prozesse zu identifizieren und Möglichkeiten zu finden, den dokumentierten Regeln vorbei zu arbeiten, ohne in den illegalen Bereich zu gehen.

Daniel: und zweimal in Woche eingestellt.

Matus: Richtig. Wir sind doch genauso. Ja!

Matus: Meistens.

Daniel: den deutschen Bereich. Hey Leute, so viele spannende Themen. Ich glaube, wir könnten noch stundenlang drüber reden. Lasst uns zu unserer letzten Kategorie kommen, und der Rated Overrated. Also über all die Themen, die wir gesprochen haben, was sind Underrated Themen, was sind Overrated Themen, also die zu viel Spotlight bekommen. dann vielleicht auch in der Foundation für eine zweite Episode zu legen, die definitiv kommen wird.

Sven: Also ich würde mal sagen, wir haben heute über kein einziges Thema gesprochen, was unterrated ist. Also zumindest in meiner Wahrnehmung, in meiner Vorstellung, also ganz wichtige Themen, dass sie vielleicht da draußen noch nicht so wahrgenommen werden, wie wir sie gerne wahrnehmen würden und wie wir uns das vorstellen würden. Ja, definitiv.

Daniel: Overrated?

Daniel: Sei kreativ, Sven. Komm!

Matus: Das war ein bisschen agentig. Das ist nicht Agile, agentig. war ein bisschen agentig.

Sven: Denk ein bisschen agentik. was derzeit noch viel zu wenig betrachtet wird, ist die Frage, wie müssen sich Organisationen verändern? Wenn sie wirklich hybride Organisationen bauen wollen. Wenn sie KI-Agenten, da gibt es ja auch spannende Diskussionen, sind KI-Agenten jetzt Mitarbeitende?

Daniel: Okay, da sind wir bei Android, ja.

Sven: Mein Partner Robert Vogel redet gerne von den biologischen und nicht biologischen Mitarbeitenden. Man kann auch darüber streiten, ob man jetzt KI-Agenten Mitarbeiter nennen sollte. Sie sind auf jeden Fall Ressourcen, wichtige Ressourcen. Und da ist die Frage, wenn ich diese Art von Ressourcen in meine Organisation bringe, was muss ich dann verändern? Leadership, Führung, Zusammenarbeit, Übernahme von Verantwortung und so weiter und so fort. Da gibt es immer wieder Posts dazu. Aber inhaltlich ist das noch sehr dünn. Was daraus denn entsteht? Was im Augenblick ja auch in der KI-Bubble deutlich weniger geworden ist, so, also ich weiß nicht, wie ihr das seht, so diese N8N-Hype. Das ist ruhiger geworden. Dieses Thema KI-Workflow-Automatisierung, mich gerade wieder... einen Artikel gelesen, das ist ja keine agentic AI, zumindest nicht in meiner Definitionswelt. Also es ist eine spannende Zeit und ich würde mir wünschen, dass mehr Unternehmen sich wirklich damit beschäftigen, was agentic AI eigentlich wirklich ist, daraus dann Entscheidungen abzuleiten. weiß nicht, ob das deine Frage ein Stück weit beantwortet hat.

Daniel: Das trifft ziemlich gut. Ich würde mir mehr Personen wie Sven wünschen, die Personen zusammenbringen, die Communities bauen, die allgemeines Verständnis aufbauen. Es gibt nicht genug gute Berater, die Wissen in Organisationen bringen, deswegen müssen sich auch Organisationen untereinander austauschen.

Matus: Daniel, los geht's!

Daniel: Das finde ich total underrated. muss viel mehr echt gute Communities geben. Deswegen finde ich es total bewundernswert und ich ziehe wirklich den Hut vor all das, was du die letzten 20 Jahre gemacht hast. weil wir ja auch sehen, wie viel Arbeit und wie viel hinter einer Community steckt, was man nicht sieht, was unter der Motorhaube passiert. Ich würde mir dahin viel mehr wünschen, dass wir vielleicht auch in Zukunft viel mehr noch zusammen machen, weil am Ende der Community machen wir irgendwie alle drei Versuche, dass das könnte mir noch bisschen mehr zusammen denken. Vielleicht ein innerer Wunsch in mir. Overrated. Willkommen aus so vielen Gesprächen.

Sven: Schön.

Daniel: so viele krasse Erwartungen in Richtung KI, die voll auf falschem Know-how beruhen, weil das aus Marketing-Slides und Marketingversprechen kommt und eigentlich so die Grundlagen vergessen werden.

Sven: Hm.

Daniel: Ich finde es immer so cool. Na ja, bei Prozessmanagement, Prozessautomation oder sagen wir bei den klassischen Projekten wird jeden Cent gespart. Aber mittlere sechsstellige Beträge für AI auszugeben im Monat, wo Personen Tokens verbrennen, wie sonst irgendwie in kaum einem anderen Maße, das ist noch okay. Da bin ich gespannt, wie sich das entwickelt. ist absolut overrated, dann der Output ist aus all den Sachen. Matosch!

Matus: Ja, ich glaube, wird tatsächlich sehr viele andere Sachen besprochen haben. Ich würde die rausbecken, der Potenzial von diesen hybriden Arbeit. Also ich finde, von allem, was in letzten zwei Jahren gekommen ist, ist gerade das, was du sagst mit Bonnie, die Möglichkeit, dass du eine asynchrone Ressource hast, die Aufgaben erledigen kann. Die sind so unglaublich enorm und ich glaube, dass da halt sehr viel noch passiert. Wenn wir natürlich die, ich nenne das immer sehr gerne, Alcatraz, also wenn wir die Gefängnisse finden, die halt in welchem Rahmen die eigentlich arbeiten dürfen, ist der Potenzial einfach verdammt groß. Und da bin ich gespannt, wie wir uns entwickeln, weil ich glaube, dass es sehr, sehr, sehr, sehr, sehr an BPM und an guten Regeln hängt. Overrated würde ich beschreiben, aktuell die schönen Folien. Es ist unglaublich, wie viele geile Folien ich in letzten zwei, drei Monaten gesehen habe. Ich bin fast jedes Mal von dem Stuhl runtergefahren. Die Menschen, die von den großen Beratungshäusern kommen, die haben noch mehr. Die sind wirklich schön. Ich habe letztes Mal solche gesehen. Das sind herrlich. Also wirklich herrlich. Wurde ich mir auf Wann hängen. Da oben sehen Leute manchmal ob da wirklich auch die Expertise dahinter steckt oder ob das nur schöne Folien sind. Das würde ich aktuell als Oberräte sehen. Wir sind aktuell in einer Welt, wo, meiner Meinung nach, Investments in komplett falsche Richtungen getan werden. Also so wie Daniel sagt. Man erlaubt den Leuten einfach Tokens zu verbrennen. Für Sachen wo ich sage, vollig sinnlos. Aber investiert nicht in der Grundlage, wie du sagst, die ganzen Regeln und alles, das überhaupt funktionieren soll. Da werden aus Meinzig das dann sagen, ich bin überzeugt davon, dass PPM wichtiger wird, aber ich bin auch bei dir Sven, Modelle komplett auf Wichtigkeit verlieren.

Daniel: Wort zum Freitag. Deswegen, kann nur noch einmal riesiges Dankeschön sagen, Sven, für deine Zeit. Ich freue mich riesig, dass wir hier eine Stunde zusammen geredet haben. Ich glaube, unsere Zuhörerinnen konnten ganz viel mitnehmen. Und, willst du noch was ergänzen? Sonst mache ich das Closing der Episode.

Sven: Ja, also, ich möchte mich nur bedanken. Es hat tierisch Spaß gemacht und gerne weiter im Dialog bleiben und gerne thembezogen noch mal diskutieren. Ich überlege auch gerade, ich versuche gerade mir auch im September freizuschaufeln, zu euch nach Stuttgart zu kommen.

Matus: Willst du einen Rabattcode haben?

Sven: Ich bin zu geizig, ich hänge mich wahrscheinlich an einen euren Aussteller ran. ja, also nochmal Danke, dass ich heute hier sein durfte und es hat sehr, sehr viel Spaß gemacht.

Matus: Also...

Daniel: Also liebe Zuhörer, ihr findet die Links zu Svens Profil und auch den Initiativen in den Show Notes. Schaut vorbei, es ist so viel Wissen, was ihr euch mitnehmen könnt.

Matus: mir auch zu hören.

Daniel: Vielen, vielen Dank fürs Einschalten. wisst, Donnerstag ist der Prozessphilosophentag. Wenn ihr Leute empfehlen wollt, die auch in den Podcast hinein sollten oder eine spannende Meinung haben, schickt es uns gerne in die Kommentare und dann will ich sagen, habt noch einen schönen Arbeitstag. Ich glaube, das ist eine der längsten Episoden, die wir mitgemacht haben. Die war aber super cool. Gefühlt waren es fünf Minuten. Bis bald. Ciao, ciao.

Matus: Tschüss!

Sven: Ciao!

Daniel: Mega!