Gamechanger oder Arschkriecher?

00:00:00: Sprecher 1 Einen wunderschönen guten Tag, liebe Zuhörer unseres Podcasts. Wir sind die drei Prozessphilosophen. In der heutigen Folge hört ihr über.

00:00:12: Sprecher 2 BPM as a strategic asset und wir haben da so einen riesen Gap zwischen was plane ich eigentlich strategisch und wie setze ich das operativ so um, dass die strategischen Ziele erreicht werden, die strategische Richtung eingehalten wird?

00:00:28: Sprecher 1 Einen wunderschönen guten Tag, liebe Zuhörende unserer Podcast. Wir, die drei Prozessphilosophen, sind heute an einem schneebedeckten morgen hier zusammen für euch. Schön, dass ihr wieder alle eingeschaltet habt. Und ich würde mit der klassischen Frage starten. Christoph, wie geht's dir?

00:00:52: Sprecher 2 Hallo zusammen. Mir geht es tatsächlich nicht so gut. Ÿousand. Ich schleppe seit Wochen irgendeine Scheiß Erkältung mit mir bzw. Österreich. In Österreich sagt man Verkühlung, nicht Erkältung, aber Verkühlung verstehen die wenigsten in Deutschland, was auch okay ist. Ich kann es auch auf bayerisch sagen. Das ein Kater, so wie das Land. So ähnlich. Genau. Ansonsten aber es ist für mich immer ein ein Licht am Ende des Tunnels, wenn ich weiß, dass ich mit meinen zwei Prozesskollegen Matus Schmaler und Daniel Matka eine Episode aufnehmen kann. Was ich noch hinzufügen muss.

00:01:36: Sprecher 1 Crazy, oder?

00:01:38: Sprecher 2 Ja, und was ich aber jetzt noch hinzufügen möcht, schneebedeckt ist offensichtlich nur in Vaterstätten, weil bei uns im wunderschönen Denkendorf ist es nicht schön. Da ist einfach nur grau ohne Schnee. Matus, wie geht's dir?

00:01:54: Sprecher 3 Gut. Ich sehe schnell. Ich kann mich nicht beschweren. Ich fand es tatsächlich ziemlich cool, aufstehen und schnell zu sehen. Hat so ein kleines positives Erlebnis für mich. Tanja, wie sieht es bei dir aus? Siehst du allererst mal schnell oder wie ist das bei dir?

00:02:17: Sprecher 1 Nee, ich war ja letztes Jahr auch schon quasi zu rund um Weihnachten, Silvester. Ja viel in München, da haben wir auch schon viel Schnee gehabt. Von daher. Aber ja, sehr schön. Das ist an alle, die quasi unserem Podcast zuhören und auch gerne Skifahren meldet euch gerne. Machen wir eine kleine Skireise zusammen als Podcast. Ich liebe Schnee. Passt aber ganz ehrlich, ich freue mich auch auf Sommer, Sonne, Strand.

00:02:50: Sprecher 3 Ja, so, gibt es was besonderes, neues, wo ihr halt so ein bisschen Smalltalk machen wollt? Oder steigen wir heute direkt in Thema rein?

00:02:59: Sprecher 1 Ne, wir machen heute keine LinkedIn Bubble, deswegen let's go ab ins Thema.

00:03:03: Sprecher 3 Christoph, was hast du für Thema für uns?

00:03:07: Sprecher 2 Ich wollte noch was Smalltalk mäßig sagen.

00:03:10: Sprecher 3 Ja, dann los geht's.

00:03:11: Sprecher 2 Ich meine, meine Kinder besuchen jetzt seit Anfang November einen boulder Kurs und also die zwei älteren und sie sind urgut. Ich bin urstolz auf sie. Sie stellen sich so auch die, weil die meine älteste Tochter Down Syndrom, die Sarah und auch sie, die klettern wir, als hätten sie nie was anderes im Leben gemacht. Was mich als Österreicher sehr stolz macht. Das heißt, ich sehe, dass die 50 % Österreich, die sie in sich haben, sehr gut nutzen.

00:03:44: Sprecher 1 Geil. Also das ist glaube ich eins der schönsten Sachen, dass auch die Kids zu Körpergefühl lernen. Insgesamt glaube ich eine extrem coole Zeit haben. Mega, finde ich sehr cool. Und also für alle, die das nicht wissen, unser unser matt Dusch, ich hätte es nie gedacht, aber so richtiger Kletteraffe, der hat es auch richtig raus an der Boulderwand.

00:04:08: Sprecher 3 Ja und mich hat das letzte Wochen wieder halt gekriegt. Also ich bin jetzt zwei, dreimal die Woche wieder in Boulderhalle. Es hat aber auch Nachteile, Christoph. Und zwar alle Geräte, alle die ich habe, die mit finger Sensor funktionieren sollen, funktionieren nicht mehr bei mir. Weil dadurch, dass ich länger sagen, eher einmal die Woche, einmal in zwei Wochen da war, so quasi, um das zu halten, habe ich kaum so, weißt du, kaum, kaum so Fingerprobleme gehabt. Aber dadurch, dass ich jetzt die letzten drei, vier Wochen halt so oft da war, ich habe überhaupt kein. Eigentlich habe ich überhaupt keine Erkennungsmassnahmen, nur so rosane Finger. Jegliche Haut ist weg.

00:04:57: Sprecher 2 Hast du eine 2 cm dicke Hornhaut bekommen?

00:05:02: Sprecher 3 Nee, ich habe erstmal halt so ganz, ganz rosane Teile anstatt von Fingerprint.

00:05:11: Sprecher 1 Was ist die Schwierigkeitsstufe, die du kletterst, für alle, die sich da auskennen? Du bist ja relativ weit in der Skala, oder?

00:05:20: Sprecher 3 Ja, das Problem ist, dass ich hier näher in so einer uralten Dav Halle bin. Unsere lokale und schöne DAV Halle, die vor x Jahren gebaut wurde von so richtigen Kletterer. Das heißt, die hat so ein paar besondere Merkmale, wie ganz kleine Tritte und so weiter. Und die haben damals ein anderes Bewertungssystem eingeführt, als du das von Kletterhallen kennst. Das heißt, wir haben keine v oder sowas. Die haben zu diesen b bis B Levels, was ja eine andere Art der Bewertung ist. Kann dir jetzt nicht sagen welche Ÿousand, aber ich hatte mal früher habe ich tatsächlich auch eine B schon geschafft oder zwei. Das war zu der Zeitpunkt, wo ich gut war. Ich habe gestern aber B wieder geschafft. Also jetzt bin ich eigentlich bin ich halt voll froh. Das war meine erste B nach glaube ich ein Jahr, wo ich sehr wenig gemacht habe.

00:06:14: Sprecher 1 Maschine.

00:06:15: Sprecher 3 Ja, die war super. Ich habe heute gute Laune, Christoph, ich merke es.

00:06:20: Sprecher 2 Ich bin überrascht, positiv überrascht.

00:06:22: Sprecher 3 Das heißt, ich habe immer gute Laune.

00:06:26: Sprecher 2 Dann brauchst du es ja nicht explizit erwähnen, dass du heute gute Laune hast, oder?

00:06:30: Sprecher 3 Ich wollte das nur dir sagen, damit du das merkst. So genug mit Smalltalk. Christoph, hast du für uns ein schönes Thema? Sonst könnte ich jetzt machen und du machst die nächste.

00:06:42: Sprecher 2 Ich habe ein kleines Thema und mal ein positives Thema zur Abwechslung, das vielleicht ein bisschen wie Werbung wirkt, aber keine Werbung sein soll. Ist einfach ein Thema, glaube ich, das für uns im Kontext der BPM Strategie oder im Kontext des strategischen BPM 100 % hilfreich ist, meiner Meinung nach. Und zwar unser sehr geehrter Prozesskollege, der Kaspar Jansen, auch einer unserer treuen Follower und Zuhörer, hat tatsächlich einen richtig coolen Artikel geschrieben über das Thema. Ich schaue noch kurz, wie die Überschrift genau heißt. Genau BPM as a Strategic Asset, also BPM als als strategisches Asset. Wie übersetze ich Asset Daniel Matusch ins Deutsche?

00:07:49: Sprecher 3 Asset.

00:07:51: Sprecher 2 Genau. Und warum mir das also als Strategie. Ich schaue jetzt wirklich wie als strategisches Vermögen, strategischer Vermögensgegenstand als strategische Anlage. Also genau worum geht es genau in diesem Artikel, der tatsächlich ganz kurz ist richtig gut zum Lesen. Also einfach auf LinkedIn suchen, ist ein LinkedIn Artikel. Am Ende des Tages geht es um folgende Herausforderung und ich bin überzeugt davon, Matus Daniel, dass ihr diese Herausforderung kennt, weil ich bilde mir ein, dass wir ab und zu im Privaten schon mal drüber gesprochen haben. Wir haben auf der einen Seite so, dass das c level und eventuell die die VPs, also die Directs von den vom C Level, die irgendeine strategische Richtung vorgeben, sich irgendeinen strategischen Plan ausdenken, aushecken, was ja absolut in Ordnung ist, weil das ist eine ihrer Hauptaufgaben. Und sobald das ausgearbeitet ist, wird das einfach so quasi an die operativen Leute geben und sagen so, das ist eure Strategie, setzt das jetzt operativ um. Und wir haben da so einen riesen Gap zwischen was plane ich eigentlich strategisch? Und wie setze ich das operativ so um, dass die strategischen Ziele, die strategische Richtung, also die strategischen Ziele erreicht werden, die strategische Richtung eingehalten wird.

00:09:13: Sprecher 2 Das also ich, ich habe sehr, sehr, sehr oft gemerkt und das Spannende ist, da würde mich interessieren, ob es, ob es wissenschaftliche Untersuchungen dazu gibt. Das Spannende ist, ich habe das tatsächlich hauptsächlich in den in den großen Firmen, in denen ich gearbeitet habe oder für die ich gearbeitet habe, gesehen und so in den kleinen Start ups, in kleinen KMU fast gar nicht so. Und womit er jetzt mit der mit der Hypothese, mit der er kommt, die ich richtig gut finde, ist eben, dass BPM genau dieses Verbindungsglied ist. Das BPM, das Verbindungsglied zwischen der strategischen Ausrichtung und der operativen Umsetzung ist zweitausendein. Und er hat eine richtig coole Definition von Marlon Dumas und acho Reyes gefunden zu BPM und zwar ist die BPM wird definiert als die Kunst und Wissenschaft Arbeit in einer Organisation zu steuern, um konsistente Ergebnisse zu erzielen und Verbesserungsmöglichkeiten zu nutzen. Und am Ende des Tages geht's genau darum. Es geht darum, dass das, was ich strategisch definiere, erreichen will in die Richtung, in die es gehen soll, dass ich das mit Hilfe von BPM operativ in meiner Organisation umsetzen kann. Also ein richtig, richtig cooles, cooles, ein richtig cooler Artikel, weil er schreibt dann auch noch, er schreibt über ein paar Schlüsselkomponenten, über technologische Unterstützung etc.

00:10:50: Sprecher 2 Das heißt, er geht ein bisschen ins Detail, aber es ist trotzdem ein Artikel, der in 5 Minuten gelesen ist und hat mir richtig gut gefallen. Und ich möchte mal auch rausschiesst, dass unsere LinkedIn Bubble, unsere LinkedIn Hein ist, dass da auch richtig wertvoller Content ist.

00:11:08: Sprecher 1 Und das voll, voll, definitiv. Kurze Zwischenfrage wenn du sagst, du hast es auch mitbekommen, fehlt dir das zwischen der obersten Level, also im obersten Level an Strategie dann eher dieses runterbrechen, dass es irgendwann in eine greifbares Element quasi transferiert wurde oder ich hätte sagen blöd gesagt oder quasi bildlich gesprochen übersetzt wurde in ein Element, was dann wirklich auf operativer Ebene auch umsetzbar ist. Also fehlt diese diese Transfer von high level zu wirklich operativ oder was fehlt.

00:11:50: Sprecher 2 Dir da genau dieser, dieser Transfer? Mir fehlt also und ich sage es jetzt ganz, ganz überspitzt, ohne da irgendjemanden persönlich angreifen zu wollen oder so. Wir haben das Top Management, das obere Management, das die Strategien ausarbeitet und die dann salopp sagen okay, mein liebes Team A macht das so, wir wollen jetzt die Strategie erreichen, wie auch immer. Wir gehen jetzt die Strategie. Ich kenne es von einer Firma, die die hat ausgerufen Hey, unser Fokus Thema, unsere neue Strategie ist Prozesseffizienz, 100 % Prozesseffizienz und hat einfach gesagt so meine lieben Teams, also dass dann alle ihre Directs und unter Directs geben eure Abteilungen sind jetzt für 100 % Prozesseffizienz verantwortlich, weil das ist unsere neue Strategie. So und dann stehen da Führungskräfte, den ich auch nicht böse bin, oder? Also erstens ich bin diesem dem oberen, dem Topmanagement bin ich nicht böse, dass sie das unter Anführungszeichen so machen, weil die sind dafür da, so eine Strategie zu definieren. Ich bin auch nicht den, den, die diesen, die den Befehl bekommen, die für die operative Umsetzung verantwortlich sind böse, dass sie dann sagen, ja okay, und was soll ich jetzt genau machen, weil Prozesseffizienz kann halt in Wirklichkeit so viel bedeuten.

00:13:13: Sprecher 2 Mir fehlt tatsächlich einfach nur zumindest einmal dieses Bewusstsein in den Firmen oder das Bewusstsein meinen Entscheidungsträgern, dass sowas nicht einfach nur über den Zaun geworfen werden kann, sondern dass es dafür dann tatsächlich als Rolle einen so eine Art Übersetzer braucht, der dann tatsächlich sagt, okay, wir nehmen das jetzt und brechen das runter. Und da ist z.B. ein gutes Beispiel ist die OKR.

00:13:39: Sprecher 1 Ich wollte sagen, man, das liegt ja die ganze Zeit im Bauch. Ja, die ok Methode ist auch eigentlich genau, oder die plus quasi die benachbarten Methoden dazu, sind doch exakt die Vorgehensweisen, die sich das zu Herzen nehmen. Wie schafft man für jeden Einzelnen seine Rolle und seinen Benefit in der Organisation darstellen zu können?

00:14:00: Sprecher 2 Ja, genau. Und das ist aber, wie viele nutzen Oka und von denen, die es nutzen, wie viele machen das tatsächlich korrekt?

00:14:08: Sprecher 3 Das wäre die richtige Frage, aber nicht viele, die das richtig anwenden. Aber weißt du, was ich spannend fand? Also ich habe der Artikel jetzt nicht gesehen, was ihn ja auch nicht hier gepostet, aber du hast angefangen in der Theorie, also nicht in der Theorie, in der Praxis, in großer Organisation kommen quasi die Führungskräfte und setzen strategische Ziele, die dann irgendwie in Operation operatives Management eigentlich umgesetzt werden sollen. Und in Startups haben die das Problem nicht, weil das ist aber auch erklärbar. Also in Startups hast du nicht diese Ebenen, ist quasi der gleiche Mensch, macht strategisch und operativer als normalerweise und genau, und du hast dann gemeint, in dem Artikel war beschrieben, dass BPM das Lösung sein könnte, oder? Das war quasi die Hypothese.

00:15:04: Sprecher 2 Genau, BPM ist das Verbindungsglied dann so quasi.

00:15:07: Sprecher 3 Jedoch, und das ist halt jetzt meine Frage, haben viele von diesen großen BPM irgendwie, also die haben das mindestens wollen die das haben, also irgendwie haben die ein BPM Abteilung. Würde das heißen, dass es nicht funktioniert, dass die das falsch anwenden? Also ich meine, wenn du, wenn ich die große Konzerne, wo du auch sagst, wo ich davor war, anschaue, hat fast, also fast jeder von denen hat Leute, die einfach auch Business Prozess Management Professional heißen oder wie auch immer, die haben diese Zentralabteilungen. Jetzt würde ich die Frage dann halt vielleicht umdrehen, warum, also nehmen wir jetzt an, dass diese große Konzerne eine BPM Abteilung haben und Leute, die sich damit auseinandersetzen und viele davon haben auch irgendwelche Landkarten auf Wänden oder wo auch immer, also Prozesslandkarten in diesem Fall. Das heißt, in der Theorie setzen die ein paar Methoden, es passiert immer noch, dass du dann strategische Entscheidungen triffst die dann halt nicht entsprechend, sagen wir so in operativen so umgesetzt werden. Meine Hypothese wäre, dass die meisten Konzerne tatsächlich BPM Abteilung haben. Also ist das falsch aufgesetzt oder warum funktioniert das nicht, wenn sagen wir so, sein Artikel sagt, dass das der Bindeglied ist.

00:16:29: Sprecher 3 Also warum funktioniert das deiner Meinung nach Christoph nicht oder Daniel Ÿousand also ich.

00:16:34: Sprecher 2 Habe die direkte Antwort für mich, für dich die sehr häufig sind diese zentralen BPM Einheiten in großen Firmen fürs QM verantwortlich und dafür verantwortlich, dass das Audit funktioniert und die Zertifizierung da ist. Das ist der Fokuspunkt ein falscher, weil idealerweise habe ich eine BPM Abteilung, die genau dafür sorgt, dass z.B. das Bindeglied zwischen Strategie und zweitausendein operativer Umsetzung zu sein und dann ja sowieso nebenbei dieses Thema QM und Zertifizierung mitmacht. Weißt du was ich meine?

00:17:11: Sprecher 3 Ja, das sind meistens die Abteilungen, die ISO umsetzen muss. Deswegen dokumentieren die Prozesse, damit die die ganze ISO Zertifikate bekommen.

00:17:20: Sprecher 2 Dann wenn also wenn ich Business Process professional kann man schnell sein, weil das sind genau drei Wörter, die ich einfach in mein Link dem Profil schreiben muss und dann bin ich es auf einmal. Und ihr wisst es, wir haben es im Vorgespräch bei unserem gemeinsamen virtuellen Frühstück. Wir haben heute gemeinsam virtuell gefrühstückt, haben wir es besprochen. Offensichtlich gibt es genug Leute, die sehr schnell Business Process professionals sind oder Process Manager whatsoever. Und jetzt denke ich, denke ich einmal kurz weiter und ich will wissen, was ihr. Weil wenn ich daran denke, dann ist das pure, dann sprüht pure Glückseligkeit aus meinem Körper, dann strömt der weissblendende Innovationsstrahl aus meinem Körper. Jetzt stellt euch vor, Ÿousand, wir nutzen die OKR Methode richtig und kombinieren das mit unserem BPM Endsky oder ich habe z.B. wir bekommen das große strategische Objekt Objective und wir müssen es erstens runterbrechen, dann auf unser Objektiv für unsere Abteilung. Aber wir haben unsere Prozesse dokumentiert, wir wissen genau, was wir tun. Wir können es auf unser Objektiv rausbrechen und anhand unserer Prozesse, das anhand der Abläufe, wo wir sehen, wie wir dieses Ziel erreichen wollen, können wir super easy Ziele, key Results, also dann Key Results, konkrete Dinge definieren, die dafür sorgen, dass wir die Ziele erreichen.

00:18:54: Sprecher 2 Aber wir sind einfach Innovationsgötter. Man muss das so auf den Tisch.

00:19:00: Sprecher 3 Aber damit das funktioniert, muss das Tutoling haben, der das unterstützt, oder? Weil theoretisch ist das Problem hinten Problem Herausforderung hinter OKRs aktuell ist immer noch, dass sehr wenig Tools da gibt, die das unterstützen. Es gibt ja so etlichen Plugins. Und so weiter. Also am meisten, wo ich OK gesehen habe, haben die damit gekämpft. Wie in aller Welt verwalten die das so, dass die diese Visibility haben, was diese Framework eigentlich bietet. Und ich habe dann so Atlassian Plugins gesehen, die halbwegs gut waren. Ich habe dann irgendwie separate Tools gesehen, manche haben das in Excel gemacht oder einfach so. Aber was halt cool wäre, wenn du jetzt sagst okay, das wird gut, wenn wir das irgendwie merken, wäre genau das. Du sagst strategisch, du kommst aus, ich sage immer die strategische Entscheidung, wenn dann getroffen, wenn du eine Woche Trip nach USA machst oder aktuell ist das tatsächlich auch sehr modern nach Japan oder China oder wo auch immer zu gehen und dann kommst du zurück und sagst okay, wir machen das. Das ist die strategische Entscheidung, weil du das gesehen hast bei großen anderen und dann würdest du quasi das unterbrechen genau auseinandernehmen. Dann würde halt jeder Team dazu diese ganze Objekt ist und so weiter machen und dann wäre das ideal ziemlich cool, wenn dann halt immer vermerkt wird, dass es in diesem Prozess muss etwas optimieren oder sogar in diesem Prozess, in diesem Schritt muss man jetzt etwas Neuartiges machen oder damit würdest du quasi eine Schleife schaffen, dass du dann halt einfach damit deine ganze Prozesslandkarte wieder aktualisierst.

00:20:29: Sprecher 2 Der Prozesseigner und der Prozessmanager würden endlich ihren Job machen, würden endlich das machen, wofür sie eigentlich würde es endlich mal.

00:20:37: Sprecher 3 Prozesseigner und Prozessorner finden.

00:20:41: Sprecher 2 Ja wirklich.

00:20:42: Sprecher 1 Aber ganz ehrlich, jetzt mal realistisch gedacht, das klingt wirklich, das ist glaube ich richtig, richtig krass gut und die Vision wäre der absolute Hammer. Und gerade aus Unternehmenssicht würde man sich nichts mehr wünschen, als dass man diesem Ziel und dieser Vision, die ihr gerade aufgebaut habt, sehr nahe kommt. Aber glaubt ihr, also ich bin schon der Meinung, man bräuchte so gute, so motivierte Leute, die auch sich wirklich Probleme annehmen, versuchen Herausforderungen zu lösen. Also ich muss schon sagen, man man baut ja schon eine, das ist nicht einfach, oder? Also dass man das schafft quasi wirklich ein komplettes Team, dass das runterzubrechen, sich darüber Gedanken zu machen, strategisch zu denken, operativ zu denken, weil da muss man ja relativ viele Aspekte einbringen. Man darf ja nicht nur ganz auf sein, sagen wir mal auf dieses eigene, auf die eigenen Arbeitsaufgaben denken, sondern man muss auch links und rechts und eigentlich über viele andere Querschnittsabteilungen mitdenken. Ich glaube die Hauptchallenge, die sich die Firmen stellen, ist einfach entweder sagen die Mitarbeitenden, was nicht meine Aufgabe ist oder sie sind einfach nicht motiviert genug oder sie sind vielleicht auch nicht, sagen wir mal dieser Komplexität gewachsen. Also ich sehe das wirklich, ich sehe das als eine richtig, richtig schwere Aufgabe, das hinzubekommen, diese Vision zu realisieren.

00:22:21: Sprecher 3 Aber ich glaube, weißt du, weißt du Daniel, manchmal muss man halt unsere Philosophie ansatz angehen und Philosophie definiert, dass wir uns einfach die Sinnfragen über die Welt, Menschen, dessen Verhältnis und sein Umfeld finden. Das heißt, nehmen wir jetzt an, als Annahme, dass die OK funktioniert. Wenn die OK funktioniert, hast du deine Probleme nicht. Das heißt, theoretisch.

00:22:42: Sprecher 1 Ja, da gehe ich voll mit, da gehe ich voll mit.

00:22:46: Sprecher 3 Lass uns kurz philosophieren. Also würde OK funktionieren, würdest du quasi auch in großen Konzerten sagen, schau mal, wir wollen in ÿousand 10 Jahren digitales Unternehmen sein. Ja. Also nehmen wir an, dass die nicht sind und so weiter. Oder der deutsche Unternehmen. Also das könnte man quasi dann für jede deutsche Unternehmen. Aber ich meine, Beispiel von von YouTube ist da ziemlich krass, ne? Wo die gesagt haben, in 10 Jahren wollen wir 1 Milliarde Videos streamen oder sowas. So und das war quasi.

00:23:17: Sprecher 2 Warte, warte, du musst das sagen. 1 Milliarde Ÿousand pro H. Ja, okay.

00:23:20: Sprecher 3 Genau, 1 Milliarde /h und das war quasi dieser Ansatz, was die gewählt haben. Nehmen wir jetzt an, dass der OK funktioniert und damit füllen sich die Leute und Unternehmen verpflichtend zu sagen, ah okay, 1 Milliarde ist viel, was machen wir auf der Infrastrukturseite und so weiter. Bezogen auf uns würden sich die Prozess Owner dann schon halt anschauen, wie der Christoph sagt, ah okay, was muss man in unseren Prozessen verbessern, dass wir dieses strategische Ziel von unseren Unternehmen in diesen 10 Jahren treffen. Das heißt, wenn Orka funktionieren würde, weil da bin ich bei dir, ich glaube nicht, dass wir das noch so richtig gut einsetzen können, weil wir halt, ich glaube, dass wir in Deutschland und Europa immer noch diesen Top Down Ansatz haben. Eigentlich wirst du sagen den Leuten unter dir, was die machen sollen und die wiederum weiter sagen sollen, was die machen sollen und so weiter. Und OK ist da eigentlich ein, eigentlich ist es ein Framework, das den Weg steht, halt alle anderen zu sagen, was die machen müssen. Aber wenn das funktionieren würde, dann wäre das ziemlich krass. Also nehmen wir jetzt an, dass du ein Unternehmen hast, das tatsächlich Prozesse hat.

00:24:19: Sprecher 3 Du hast Prozess Owner und Prozess eigentlich. Dann könntest du durch die Kombination davon und durch ein entsprechende Unterstützung, dass du das auch richtig transparent siehst, ziemlich geil sowas machen.

00:24:33: Sprecher 2 Punkte dazu. Erstens Fun Fact, wenn mich nicht alles täuscht, hat YouTube tatsächlich das Ziel erreicht, weil sie die OKR Methode angewendet haben.

00:24:43: Sprecher 1 Das ist aber insgesamt so ein Google Thema, die haben das auch mit Chrome, dafür gibt es einen richtig krass guten.

00:24:48: Sprecher 2 Google hat es tatsächlich spezialisiert, aber der Gründer war bei ein. Nein, bei irgendeiner, weil das ist von den ERN oder so, der Gründer der Oka Methode, der war bei irgendeiner anderen Technologiefirma. Es kommt logischerweise vom Technologiesektor. Zweitens, genau Daniel, ich bin 100 % bei dir und matusch, in Wirklichkeit hast du es auch indirekt gesagt am Ende. Es kommt halt auch auf die Menschen an, weil es ist, es kann die geilste Methode auf der Welt sein oder auch was wir einer unserer ersten Folgen diskutiert haben, es kann das geilste Tool auf der Welt sein, wenn es die Menschen nicht nutzen oder nicht wissen, wie man es nutzt oder nicht nutzen wollen, dann bringt dir das alles nichts. Und drittens und das ist jetzt ein Aufruf an unseren Kollegen den Kasper, bring einmal da in deinem Artikel, mach einen Folgeartikel, weil du hast tatsächlich in deinem Artikel sehr wenig um die Umsetzung durch den Menschen geschrieben. Und das ist tatsächlich ein relevanter Punkt. We am Ende des Tages ist es ja für den Menschen und man muss betrachten, okay, was passiert, was passiert, wenn der, der die Personen nicht wollen? Hast du dann alle Personen raus und sagst okay, ich gründe einfach mein Unternehmen neu mit der neuen Strategie und mach BPM von Anfang an richtig oder sagst du okay, scheiß drauf, wir verbrennen halt weiterhin ein Haufen von Kohle, wir haben halt trotzdem unseren unseren kleinen Gewinn, wir wollen nicht besser werden oder so.

00:26:16: Sprecher 2 Das ist halt super, super interessant.

00:26:19: Sprecher 1 Ich sag dir, wie es die Großen machen, die holen sich dann sowas wie McKinsey BCG oder so ins Haus und sagen jetzt machen wir eine PowerPoint Präsentation, dann haben wir wieder eine mehr auf dem Laufwerk. Aber ja, okay, Spaß beiseite. Ich glaube die Challenge liegt es und das habe ich schon öfters von wirklich ziemlich modernen Führungskräften gesehen und gehört und auch vorgestellt bekommen, dieses Interpreneurship, also nicht Entrepreneurship, wo quasi deine eigene Firma start ist, sondern der Intrapreneur, der quasi in der eigenen Firma dieses Firmendenken oder dieses wirkliche unternehmerische Denken entwickelt. Weil am Ende, ich muss sagen, ein bisschen hat sich die Industrie ja auch selber kaputt gemacht. Wenn man überlegt, jede Ÿousand Führungskraft, die Bock hat oder die Bock hatte, die letzten 20 Jahre was zu werden, die musste rein theoretisch alle drei, vier Jahre den Bereich wechseln, damit sie Querschnittsexpertise entwickelt, damit es mal vielleicht ins Ausland geht. All solche Sachen. Du hast nie diesen langfristigen Blick gehabt, sondern du hast eigentlich nur darauf geachtet, dass du kurzfristig irgendwie Erfolg hast. Dann dieses im Sinne des Unternehmens zu denken und das Beste fürs Unternehmen rauszuholen und nicht nur auf diese persönliche Komponente zu gucken, weil es vielleicht persönlich vollzielt ist.

00:27:37: Sprecher 1 Also wirklich eine Motivation zu entwickeln, sich so krass, ja da in die Themen, sagen wir mal strategisch reinzudenken, damit man sowas runterbrechen kann, damit man eine Strategie entwickelt auf der Flughöhe, wo man gerade unterwegs ist oder eingestellt ist. Und ich glaube, diese Kombination aus Langfristigkeit, Motivation, vielleicht auch eine Art naja, irgendwo geht es ja in die Richtung, was jetzt so Beteiligungskonzept, virtuell Shares, was viele haben, dass man das noch ein bisschen mehr hervorruft. Ich glaube, es sind super viele Komponenten, die man überhaupt erstmal vorbereiten muss, bevor man diese Kombination oder diese Vision angehen könnte, sollte mit BPM und OKRs zusammen. Weil am Ende, wenn man es jetzt mal, ich würde es rein von einer Vermutung oder einer kompletten Schätzung auftun, wenn man das nicht gut vorbereitet hat, ziehen vielleicht 5 % der Firma mit.

00:28:41: Sprecher 3 Da sind wir wieder bei Change Management, aber ja, da bin ich voll bei dir, Daniel.

00:28:46: Sprecher 1 Aber ist das, warte mal, aber ist das sowas dann so in Richtung predictive Change Management oder? Also das ist ja Vorbereitung, das ist ja nicht Change Management in okay, wir haben jetzt was ändern, wir müssen nachbereiten, wir müssen die Leute quasi ja quasi so abholen Stück für Stück, sondern das ist ja eine langfristige Vorbereitung.

00:29:07: Sprecher 3 Also ich weiß, ich habe noch nie predictive change Management gehabt, das wäre eher Prepare Change Management, aber ja, haben wir.

00:29:17: Sprecher 2 Ein neues Passwort.

00:29:20: Sprecher 3 Wirklich definieren, was das heißt, weil prädiktiv change Manager wäre was etwas, wo sich der Change Management selber herausfindet, dass der, dass das jetzt Veränderung findet.

00:29:32: Sprecher 1 Ich habe das so ein bisschen von predictive maintenance abgeleitet vielleicht.

00:29:35: Sprecher 2 Ja, aber pass auf, Anfang nächsten Jahres lesen wir predictive change management ist das neue Thema bei irgendeiner Gartnerstudie. So Daniel, müssen wir gleich patentieren, müssen wir den Namen gleich.

00:29:46: Sprecher 3 Das musst du jetzt für dich quasi patentieren, neben meiner Ÿousand Prozess Automation APA. Aber pass mal auf, was, wo du schon, also in der in der ganzen Sache, was du gesagt hast, was ja sehr viel war, musste ich mir noch mal anhören. Aber was, was aus meiner Sicht tatsächlich sehr, sehr wichtig ist, dadurch, dass du halt diesen krassen Top Down Ansatz hast und dass das der einzige Weg, wie du den Leiter nach oben klettern kannst, machen meiner Meinung nach die meisten großen Unternehmen genau dort Fehler, weil du bist eigentlich bist du gelernt, jede drei Jahre zu wechseln und dadurch aus meiner Sicht kannst du nicht, also a kannst du nicht sehr viel umsetzen, das ist ja sogar noch weniger als Regierung, das ist einfach noch größere Katastrophe und die setzen schon nichts auf. Aber ich meine halt in der Theorie hast du drei Jahre, du kommst da rein, du kennst die Leute nicht. Das heißt erste Jahr versuchst du keinen auf die Füße zu treten, weil ich meine, das Abteilung ist da und es sollte nach drei Jahren immer noch da bleiben. Es sei denn, du hast dich ein bisschen restrukturiert. Das heißt, du versuchst eher die Freunde und Supporter zu finden und so weiter.

00:30:57: Sprecher 3 Dann versuchst du eine Initiative umzusetzen, meistens so was wie lass uns das doch neu machen, obwohl das funktioniert, aber dann habe ich meinen Namen dahinter. Und dann vorbereitest du dir mit dieser Initiative in überall in den letzten Jahren in diesen Gesprächen, damit du quasi ah, okay, der hat diese Initiative gestartet. Oh geil, das ist einfach Wahnsinn. Und dann wechselst du und dann kommt die große Corporation, die sagen naja, aber du kannst jetzt nicht von Stuttgart nach München wechseln oder keine Ahnung, Berlin, Frankfurt, sondern die sagen, jetzt musst du einen Weg nach Asien machen für drei Jahre und dann gehst du nach Asien, nach USA und so gehst du quasi immer die Layers nach oben, wo ich sage ja, spannend, aber in der Theorie bräuchtest du es nicht. Also ich würde es tatsächlich fast unterschreiben, dass es unterschiedlich sagen wir zu diesen Ÿousand was neues zu kennen, wo du sagst als Person okay, ich bin 20 Jahre in diesem Bereich, ich soll wirklich mir etwas anderes anschauen, ich will etwas Frisches haben. Das ist aus meiner Sicht genauso ein Wechsel wie jeder Mitarbeiter. Und es ist was anderes, wenn du sagst okay, das ist mein Thema, die will ich jetzt voranbringen.

00:32:00: Sprecher 3 Ich bin agil, flexibel, innovativ. Weißt du, weil dann kann es funktionieren. Also es könnte tatsächlich eine in der Theorie eine möglich, eine Möglichkeit, ein Grund dafür sein, warum zweitausendein, warum gerade so was wie OK und so, weil es halt nicht so oder noch nicht so richtig funktioniert, weil die Führungskräfte so wechseln plötzlich.

00:32:21: Sprecher 1 Ich hoffe, ich habe genau eins zu eins das gleiche gesagt. Ja, ja, passt nur in anderen Worten.

00:32:27: Sprecher 3 Naja, du hast noch außer um halt noch viel gesagt und ich habe mich nur auf diese eine Sache konzentriert. Vielleicht ist der Wechsel von Erführungskräfte gar nicht so gut. Und das, wenn man das aus der Welt schaffen würde, dass, dass du nur dadurch dein Potenzial erreichen kannst, also Potenzial, was du sagen wir so in der Karriereleiter erreichen kannst, dass die Unternehmer viele groß eigentlich viel weiter wären.

00:32:53: Sprecher 1 Boah, ich habe noch noch eine.

00:32:55: Sprecher 2 Warte, warte, warte.

00:32:56: Sprecher 3 Du kannst nicht zwei Basen einprobieren. Du kannst also wenn du eine hast, bitte schreiben und nächste Podcast.

00:33:01: Sprecher 2 Daniel, das ja, Daniel, das heißt, du hast nicht das gleiche gesagt, sondern dasselbe oder wie ist da der Unterschied? Das gleiche ist tatsächlich das gleiche Stück und dasselbe ist nur, dass es also wenn wir beide eine blaue Jeanshose anhaben. Haben wir dies oder ist es umgekehrt?

00:33:20: Sprecher 1 Ich mache einen Podcast mit zwei Ausländern. Ich glaube, diese Diskussion müssen.

00:33:26: Sprecher 3 Das gleiche versus dasselbe, oder was? In der Suche ein.

00:33:31: Sprecher 2 Also zwei Frauen können nicht zur selben Zeit dasselbe Kleid tragen, wohl aber das gleiche. Okay, dann ist es genau ungeklärt. Du warst korrekt, du hast das gleiche gesagt, aber nicht dasselbe. Sehr gut, Daniel. Ich bin stolz auf deine grammatikalischen Deutschkenntnisse.

00:33:48: Sprecher 3 Daniel, siehst du dich nicht Ausländer?

00:33:50: Sprecher 1 Also ich hatte von Geburt an den deutschen Pass.

00:33:53: Sprecher 2 Stimmt, du bist erst nach den er auf die Welt gekommen, oder?

00:33:56: Sprecher 1 Exakt.

00:34:00: Sprecher 2 So, das heißt, du bist zwar im Ausland auf die Welt gekommen, aber mit deutschem Pass.

00:34:09: Sprecher 1 Ja, wir hatten unsere kleine sorbische Insel mitten in Deutschland. Nein, alles gut. Mensch, jetzt habt ihr mich voll aus dem Konzept gebracht. Ich wollte eigentlich nur noch droppen zweitausendein, dass wir vielleicht ein neues Bewertungsmodell für Führungskräfte einführen sollten, dass diese nicht durch Arschkriecherei und Netzwerk befördert werden sollten, sondern durch Erfolg in Projekten.

00:34:32: Sprecher 2 Kann nicht passieren, weil die, die entscheiden, ob sie befördert werden oder nicht, sind genau die, denen in den Arsch gekrochen wird und die das 100 % genießen.

00:34:43: Sprecher 3 Du hast ein Henne Ei Problem.

00:34:45: Sprecher 2 Ja, genau. Wobei, ganz ehrlich, es gibt kein Henne Ei Problem. Das Ei war definitiv als erstes da. Punkt. Und das ist wissenschaftlich erwiesen. Punkt. Da gibt es keine Diskussion. Ich möchte nie wieder mehr diesen Henne Ei Vergleich haben, weil der ist sowas von falsch.

00:35:03: Sprecher 3 Was ist deine Alternative dazu?

00:35:05: Sprecher 2 Ja, Kopf Arsch Problem. Kopf Arsch Problem.

00:35:08: Sprecher 3 Kopf arsch ist perfekt.

00:35:09: Sprecher 2 Kopf Arsch Problem. Das ist einmal genau so dieser richtige wiener Flow hier.

00:35:19: Sprecher 3 Okay, ich glaube, damit können wir die Thema abschließen. Dann würden wir zu das Thema. Das Thema. Haben wir das gleiche oder selber gesagt? Richtig nachgedacht. Ich h e. Kommen wir doch zu.

00:35:40: Sprecher 2 Wollen wir das nicht?

00:35:41: Sprecher 3 Underrated.

00:35:42: Sprecher 2 Ja, genau. Overrated unrated. Darf ich wieder starten, oder. Weil bei mir geht's immer am schnellsten, damit ich genug Redezeit habe.

00:35:48: Sprecher 3 Ich will starten. Damit du das dann halt korrigieren kannst oder das gleiche sagen kannst, aber nicht dasselbe. So, passt mal auf. Aus meiner Sicht würde ich sagen, dass es overrated ist, dass die Führungskräfte nach drei Jahren wechseln. Damit ist extrem underrated, dass wir Führungskräfte brauchen, die langfristig ein Thema begleiten.

00:36:13: Sprecher 1 Jetzt hat er sich echt das einfachste ausgesucht.

00:36:20: Sprecher 2 Soll ich weitermachen, Daniel? Mach overrated. Und ich glaube, wir haben es einer der letzten Folgen schon einmal diskutiert. Overrated ist diese Arschkriecherei. Warum? Weil man aufhört, seiner Führungskraft tatsächlich die Wahrheit zu sagen und die Führungskraft zu warnen, wenn irgendwas nicht passt, sondern weil es nur noch diese Ja Saga gibt, ist z.B. auch ein großes politisches Problem. Ein sehr, sehr großes politisches Problem. Erstens underrated und ich kann es nur jede Folge wiederholen und ich werde ab jetzt als mein Standardsatz in den Folgen sagen underrated BPM offensichtlich und speziell für diese Folge BPM kombiniert mit den OKRs.

00:37:03: Sprecher 3 Ja, das gefällt mir, Christoph. BPM mit OKRs könnte tatsächlich eine spannende Methodik sein, die wir uns auch.

00:37:12: Sprecher 2 Passwort Alarm. Passwort Alarm. Ein Game Changer.

00:37:18: Sprecher 3 Du meinst, wenn du es für die Folge oder. Also machen wir die. Also Name von Folge, die. Was war da früher? Arsch oder Kopf?

00:37:28: Sprecher 2 Die Folge heißt Game Changer oder Arsch oder Kopf?

00:37:37: Sprecher 1 Game Changer oder Arschkriecher.

00:37:44: Sprecher 3 Der Daniel hat seinen Marketing Slogan rausgeholt. Der ist cool, der ist cool. Okay, aber genau zurück zu deinem Thema. Also Christoph, du hast gesagt underrated, OK mit BPM cool.

00:37:57: Sprecher 2 Okay Daniel, it's your turn.

00:37:59: Sprecher 3 Daniel, du kannst das abschließen.

00:38:02: Sprecher 1 Ich würde sagen völlig overrated ist also jetzt unabhängig von dem Ziel, dass sich Führungskräfte andauernd eine neue Methode aussuchen, mit dem sie eigentlich versuchen, das Gleiche zu verfolgen. Weil ganz ehrlich, ich glaube, wenn man OKRs quasi wirklich richtig anwendet, bräuchte man nicht unbedingt BPM dazu. Es ist eine extrem unterstützende Komponente, da gehe ich voll mit, aber man könnte es auch einfach separat machen. Deswegen ist es einfach nur dieses Methoden Hopping, was einem gerade besser gefällt. Underrated. Ich gehe dabei euch beiden mit, dass man ja langfristig irgendwas verfolgt. Und ich muss sagen, underrated ist auch wirklich, dass man sich in ein Thema heute einfach durch diese Vielfalt an Themen, dass man sich mal wirklich in ein Thema wieder reinarbeitet und nicht nur so die ersten drei Google Beiträge liest, vielleicht noch ein Blogbeitrag und sagt, ja, jetzt bin ich UKA Champion oder jetzt bin ich BPM Champion oder was auch immer für ein Champion oder Experte, das Lieblingswort Experte. Und diese Kombination aus langfristigem Denken, wirklich inhaltlichem tiefen Verständnis könnte oder würde sehr vielen Führungskräften wieder sehr gut tun. Natürlich dürfen wir die soziale Komponente, kommunikative Komponente nicht auslassen, die ist auch extrem wichtig, aber so ein bisschen tiefgreifenderes Wissen würde vielen Menschen gut tun.

00:39:43: Sprecher 1 Sonst bei den OKR Sachen, da bin ich das erste Mal der Meinung, dass die Toolfrage nicht unbedingt im Raum steht, obwohl Transparenz sehr wichtig ist. Zweitausendein. Also Tool ist da vielleicht doch ein bisschen overrated. Sonst ein sehr spannendes Thema. Ich würde sagen, dass wir uns das als Aufgabe machen, eventuell dieses Zusammenspiel OKR und BPM mal zu untersuchen. Das finde ich ein spannendes Thema, auch wenn ich es gerade als overrated mitgenommen habe. Und ja, ich glaube, das könnte eine spannende Kombination sein. Perfekt. So, jetzt ziehen wir es nicht länger in die Länge.

00:40:25: Sprecher 3 Wie nicht länger in die Länge? Du hast, du hast andere so krass lang gemacht. Ich meine, du musst mir christoph, ich bin dafür. Also können wir eigentlich voten? Zwei gegen eins, dass man das so sagen muss, dass man das in einen Satz schreiben kann. Es ist doch Wahnsinn. Dann andere es war so lange, ich musste das fast in ChatGPT einpacken, ob der mir das auf eine Zeile fassen kann. Was ist denn, was war dein, dein, dein Key Message von den ersten 3 Minuten? Also das war quasi eine.

00:40:53: Sprecher 1 Ich hoffe Christoph, du hast mich verstanden, dann könntest du es ja wiederholen und du hast mir zugehört.

00:40:58: Sprecher 3 Ja. Kannst du das für mich? Also Christoph, du bist mein ChatGPT, kannst du mir das bitte in ein, zwei Sätzen. Der hat zwei gesagt, oder? Oder waren das mehrere?

00:41:05: Sprecher 2 Also eins da overrated ist, dass Führungskräfte nicht einfach nur Methoden bingo spielen sollen, weil sie wollen ja das gleiche erreichen. Und es geht ja eh auch ähnlich in die Richtung, was du gesagt hast, matusch, dieses okay, mach mal einen Job in Wirklichkeit und nicht einfach nur schauen, dass die Karriereleiter hochgeht und das underrated ist. Also so wie ich dich verstanden habe, Daniel, OK aus allgemein, nicht unbedingt im Zusammenhang mit BPM, sondern OK aus überhaupt einmal dieses Thema die strategischen Firmenziele runterbrechen und für seine eigenen Verantwortungsbereich nutzbar machen. So quasi.

00:41:49: Sprecher 1 Danke Christoph. Danke, dass du mir zugehörst.

00:41:50: Sprecher 2 Hey, es war jetzt.

00:41:53: Sprecher 3 Danke dir, mein Christoph. GPT mega.

00:41:58: Sprecher 1 So Jungs, dann würde ich sagen, wir schließen die Folge ab. Vielen lieben Dank fürs Zuhören, liebe Zuhörenden. Am Donnerstag, den 21. Nov. Die 25. Folge. Ich habe mir vorhin glaube ich voll versprochen mit Vierteljahrhundert. Das ist ja absoluter Quatsch. Also wie sagt man das dann? Ist egal. 25. Folge, mega gut.

00:42:19: Sprecher 2 Schon fast ein halbes Jahr.

00:42:21: Sprecher 1 Crazy, oder? Ihr wisst, Donnerstag ist Prozessphilosophentag. Schön, dass ihr reingehört habt. Bis zur nächsten Woche. Ÿousand, eure drei Matus, Christoph und Daniel. Ciao, ciao.

00:42:36: Sprecher 2 Tschüss Papa. Ciao.