Prof. Dr. Jan Mendling - Zwischen EPK, Process Mining & Co

Daniel Matka: Einen wunderschönen guten Morgen liebe Zuhörerinnen unseres Podcasts. Wir, die Prozessphilosophen, sind zurück mit unserer nächsten Spezialfolge. Leute, wie ihr schon erfahren habt, wir haben uns die Mühe gemacht, quasi Professoren rauszusuchen. Personen, die die Zukunft erforschen, die sich sehr viel Mühe geben, nach vorne zu denken. Und wir haben einen Ich glaube, den Namen, selbst wenn man ihn nicht persönlich kennt, den Namen kennt man von so vielen Büchern, von so vielen Publikationen. Er ist einer der bekanntesten Professoren in unserem BBM-Feld. Matos, wen haben wir heute da?

Matúš Mala: Also, hallo hallo, erstmal. Ja, das ist sehr spannend. Heute haben wir einen Professor, der aus Mainz sich sehr, bekannt ist. Ich würde ihn fast ein Phänomen nennen, weil er ein sehr junger Professor ist und so unglaublich bekannt. Was man schon teasern kann, wir haben mit einigen anderen Professoren gesprochen und wir stellen immer am Ende die gleiche Frage, die auch unsere heutige Gast bekommt. und zwar welche Professor sollen wir als Nächsten einladen oder welche sollen wir definitiv nicht vergessen. Und da ist eine sehr, hohe Quote, wo dieser Professor, unser heutiger Gast, empfohlen wurde. Und das ist der Professor Jan Mendling. Hallo Jan, kannst du dich vorstellen?

Daniel Matka: Hi!

Jan Mendling: Hallo, grüß euch. Ja, hallo, Jan Mendling heiße ich. Ich bin tatsächlich nicht mehr so jung, wie ich jetzt eingepriesen wurde. Nächster Will. Ja, klar, genau. Also ich bin so im mittleren Professorenalter, das heißt, ich werde nächstes Jahr 50, beschäftige mich mit dem ganzen Prozessthema seit ungefähr der Jahrtausendwende.

Matúš Mala: in Professoren eben aber schon.

Jan Mendling: So das Jahr 2000 fing das Thema für mich an und habe es in verschiedenen Phasen verfolgt. Da werden wir vielleicht ja gleich noch ein bisschen drüber sprechen, wie sich das Thema über die Zeit entwickelt hat. Und das vorrangige Thema, was mich heute so umtreibt, ist das Thema Analytics rund Prozesse, was wir uns aus einer Forschungsperspektive anschauen, bei uns hier an der Humboldt-Universität am Lehrstuhl. als auch aus einer kommerziellen Perspektive mit einer Ausgründung der Norea Intelligence Game.

Matúš Mala: spannend also was wir was wir immer fragen ist was hat dich überhaupt dazu getrieben dass du zu diesem thema gekommen bist also wie ist ein junger jahn männing also immer noch jung aber wie sein junger jahn männing überhaupt zu diesem thema prozess erwecken gekommen wer hat dich quasi dazu gebracht wer hat dich motiviert und warum ist du quasi jetzt da

Daniel Matka: Ganz kurz, warte mal, wir können schneiden zwischendurch. Kannst du ein ganz kleines bisschen das Mikrophone vom Mund wegnehmen. bist relativ, also das hat relativ viel Pegel im Mund. Also das Ganze, äh, dich, Jan.

Jan Mendling: Meinst du mich oder Matus? Okay, Moment. 1, 2, 3, 1, 2, 3. 1, 2, 3, 1, 2, 3.

Daniel Matka: Ja, wird passen. Du bist relativ gut gepickelt da vorne. Passt? Okay.

Jan Mendling: Okay, 1, 2, 3, 1,

Jan Mendling: Ja, dann nach dem Schnitt in fünf Sekunden antworte ich dann auf Matus' Frage. Ich lasse noch mal eine kurze stille Pause, damit du den Schnitt besser setzen kannst.

Daniel Matka: Get now.

Daniel Matka: Perfekt.

Jan Mendling: Ja, Prozesse, ja, wie kommt man zu Prozessen? Also es ist jetzt nicht so, dass ich irgendwie im Sandkasten schon wusste, dass ich mich irgendwie mit Prozessen beschäftigen will. Also insofern ist das, ich, viele Leute auch ein Thema, was sich irgendwann einmal aufgetan hat, aus irgendeiner Situation heraus. Bei mir spielen also zwei, drei verschiedene Sachen zusammen, die uns ins alte Jahrtausend führen. So in den 90er Jahren habe ich, bevor ich begonnen habe zu studieren, eine Bankausbildung gemacht. In der Bankausbildung konnte ich dann so sehen, wie so ein typisches Unternehmen arbeitet. Das wusste ich natürlich als Schüler noch nicht, wie das alles funktioniert. Wir hatten IT dort im Einsatz, klarerweise so klassisches altes Banken-IT-System, Mainframe-basiert, Terminal-Rechner. Und in der Zeit hat die Deutsche Bank sich angeschickt, dieses Altsystem abzulösen und auf kleinen Server umzustellen, ein Windows-basiertes Betriebssystem einzuführen und dann eine neue operative Software. Das heißt, da konnte ich dann live mitverfolgen, was da alles irgendwie da drum herum passiert. da auch viel Bedarf dadurch entstanden ist, die die IT-Abteilung zu unterstützen. Bin ich ja so bisschen reingerutscht in die in die IT-Abteilung reinzukommen und habe dort so Benutzerberatungs-Sachen zuerst einmal gesehen und da hat sich dann auch ergeben, dass ich dann mit, als es dann näher in Richtung Jahr 2000 lief, Banken, Bankautomaten-Software im Keller in Ashbourne zu testen, im dritten Untergeschoss, im völligen Dunkel. Wir hatten also so einen Stapel von EC-Karten, die wir dann morgens in diesen Geldautomaten reinschieben durften, der da unten drin stand. Der hat dann Deutsche D-Mark ausgespuckt und entsprechend die Transaktion aufgezeichnet.

Jan Mendling: Irgendwas hatten andere Kollegen dann halt an dieser Software rumgeschraubt und das Tun war dann halt irgendwie so auch in diesem Zeitfenster dann schon erledigt. Wir haben dann gewartet bis zum nächsten Tag und irgendwer hat sich dann halt da die Aufzeichnung und die Logs im System angeschaut, ob das alles so richtig funktioniert hätte. Das war so mein erster Kontakt mit Geschäftsprozessen. Das hat mich dann auch dahin geführt, im Studium in die Wirtschaftsinformatik zu schauen. Im Studium gab es zuerst mal bei uns keine Wirtschaftsinformatik. Das wurde im zweiten Jahr von meinem Studium eingeführt. Da bin ich damit eine Reihe von Kollegen rüber gewechselt und da tauchte dann zum

Matúš Mala: Darüber gewechselt von was, wenn ich dich unterhände.

Jan Mendling: Ja, damals gab es das ZVS-System, hat Studienorte zugewiesen bekommen. Ich habe nicht den Studienplatz gekriegt, den ich wollte und habe mich dann nicht in Betriebswirtschaft, sondern in Volkswirtschaftslehre in der Universität Trier eingeschrieben. Was so eine Wahl war bei uns so der Nähe. Und da gab es dann auf einmal Wirtschaftsinformatik und da bin ich dann eingestiegen. Wir hatten dann eine Professur in Vertretung zu besetzen. Dort kam der Markus Nütgens aus Saarbrücken. Markus Nütgens, so jemand aus dem Schäherumfeld. Und der hat uns dann auf dieses ganze Prozessthema bekehrt und auf der Basis aufbauend hat mich das Thema auch nicht losgelassen und hat das dann über die ganzen Jahre weiterverfolgt. Ja, spannendes Thema Prozesse. Man sieht halt, wie Dinge funktionieren oder auch nicht funktionieren und das ist schon in großen Organisationen immer ein spannendes Thema, weil es ja keiner so richtig weiß, was da irgendwie alles passiert und das dürfen wir uns dann, wenn wir uns mit den Prozessen beschäftigen, anschauen.

Matúš Mala: Sehr gut. Das klingt sehr spannend, Du hast jetzt erzählt, wie du überhaupt zum Thema BPM gekommen bist, wie du auf die Wirtschaftsinformatik umgestimmt bist, ein ganz neuer Ausbildungsstrang. Was waren dann die ersten BPM-Methoden, die du gelernt hast? Also ich meine, wenn jemand von Professor Scherr kommt, das ist wahrscheinlich EPKs. Oder was war das? Oder ARIES Methoden? Oder was hast du gelernt?

Jan Mendling: Absolut, ja. Absolut, Genau, es ging EPKs zuerst einmal. Der Markus Nüttgens ist ja auch einer von den drei Autoren von diesem ursprünglichen Papier, das die EPK definiert. Also insofern war die EPK bei Markus Nüttgens immer auch so eine Herzensangelegenheit und wir haben uns verschiedene Sachen mit der EPK angeschaut. So meine ersten Arbeiten waren dann damals noch im Studium. Mit Blick auf meine Abschlussarbeit damals habe ich ein Austauschformat für EPKs im XML definiert. Das war damals ein spannendes Thema, Dinge irgendwie mit XML zum Ausdruck zu bringen. Das hat uns erlaubt, die Daten dann auch zwischen verschiedenen Tools auszutauschen. Das war so ein Stück Infrastruktur, kann man sagen. Das hat mich dann auch weiter begleitet mit verschiedenen anderen Toolformaten, die wir dann hin und zurück in dieses Austauschformat transformiert haben und damit konnten wir die EPKs zwischen verschiedenen Werkzeugen hin und her tragen. Und das hat mir dann auch in meiner Dissertation geholfen, das war so ein Basisbausteinchen, verschiedene Sammlungen von EPK Modellen aus verschiedenen Unternehmen zu analysieren. hat sich mein Thema dann in die Richtung weiter bewegt, formale Analysetechniken zu nutzen, Probleme an diesen EPKs aufzutun. Und diese Analysetechniken konnten dann für diese Modell- sammlungen aus der Praxis aufzeigen, wo und an welchen Stellen da irgendjemand etwas komisch modelliert hat. Und da gab es eine ganze Reihe von Problemchen, wo halt zum Beispiel hat irgendwelche irgendwelche Connectoren irgendwie nicht aufeinander gepasst haben, wo ein XOR mit einem und zusammengeführt wurde und ähnliches. Und all diese Dinge waren damals auch von den Werkzeugen her in der Funktionalität nicht unterstützt. Deshalb haben die Leute da irgendwie große Tapeten gemalt und hatten dann keinen Überblick mehr, was dann irgendwie 20 Elemente vorher oben irgendwie das Ganze auseinandergespalten hat und haben dann halt irgendwie was Unpassendes zum Zusammenführen.

Jan Mendling: dann an den unteren Stellen benutzt. So hat man dann im Prinzip damit aufgedeckt, dass diese EPKs irgendwie nicht so richtig stimmen und das hat natürlich noch so eine Reihe von Fragen aufgeworfen, wie jetzt diese Modellierung an sich und die Modelle in Beziehung stehen zu den echten realen Prozessen. Weil offensichtlich, wenn da so eine Verklemmung modelliert ist, dann ist das ja nichts, was irgendwie in der realen Welt dann halt irgendwie nicht weitergeht. Also offensichtlich wurde da falsch modelliert und diese Modellierung, dieses ganze Dokumentationswerk war ja dann auch in vielen Unternehmen von der Realität so ein bisschen abgekoppelt. Man wusste dann auch nicht so genau, wenn man da diese ganzen Modelle sich anschaut, sind das jetzt Modelle, die zeigen, wie es wirklich ist oder sind das Modelle, die zeigen, wie es eigentlich sein sollte oder wie es in der Zukunft mal sein wird. Das war ja irgendwie alles irgendwie so bisschen unklar und das hat ja dann auch die Dokumentation, zumindest die exzessive Dokumentation, auch so ein bisschen in eine Sackgasse geführt, wo dann Leute in Unternehmen nur dokumentiert haben oder nur dokumentieren sollten und mit diesem riesen Aufwand, der da reingesteckt wurde, hat sich in der Realität nichts verändert und das haben natürlich die Leute im Unternehmen dann auch gemerkt, die jetzt irgendwie das auch bisschen hinterfragt haben, na ja, warum fangen wir jetzt da an, so zwei Jahre zu modellieren und dann ist alles wie vorher? Das kann es ja irgendwie nicht sein.

Matúš Mala: Was war das nochmal?

Jan Mendling: Ich hatte so ein Aha-Erlebnis 2007. Ich bin dann nach der Promotion nach Brisbane gegangen, zu Michael Rosemann in die Gruppe an Acuity Brisbane. Und da gab es so regelmäßige Austauschformate mit Praktikern. Und die hatten dort verschiedene von diesen Prozessideen halt auch da in die Unternehmen getragen.

Daniel Matka: 2025.

Matúš Mala: Ja, ja, du...

Jan Mendling: an eine Situation erinnere ich mich da sinnbildlich. Da war jemand von so einer öffentlichen Organisation, die halt irgendwie mit der Verwaltung in Queensland zusammenhing und da hat ein Direktor oder Leiter da genau das gefragt. Es gab dann immer so eine Runde, alle durften mal sagen, okay, wir treffen uns jetzt heute. Was wollt ihr denn heute mal in dieser Runde diskutieren? Und der hat in den Raum gestellt, hallo Leute, ich bin jetzt hier, wir haben jetzt zwei Jahre modelliert. Ich wollte mal fragen, was mache ich denn jetzt damit?

Matúš Mala: Aber ich finde es fast unfair, dass du das jetzt so sagst, weil glaube 80 % von unseren Zuhörern sind entweder noch vor Modellierung oder stellen sich genau die gleiche Frage.

Jan Mendling: Also zwar...

Daniel Matka: Hahaha

Jan Mendling: Ja klar, also das ist natürlich eine sehr zentrale Frage, die man sich beantworten sollte, bevor man zwei Jahre geradeaus läuft. die Frage ist natürlich, warum mache ich das alles und was will ich damit erreichen? Das ist auch so ein bisschen eine Frage, die meistens dann auch eigentlich ein oder zwei Stufen höher geklärt werden muss, als bei den Leuten, die dann das dann genau machen. Weil wenn dann einer sagt, okay, hallo, das ist jetzt deine Verantwortung, das alles zu dokumentieren, naja, dann ist das zuerst mal halt auch das, was du dann irgendwie halt tun musst oder tun sollst. Das heißt, wenn man diese ganzen strategischen Prozessinitiativen aufsetzt, dann sollte man sich genau das überlegen, wie kriege ich es hin, das Ganze zu einer Veränderung zu treiben im Unternehmen. Also wie bringe ich damit Sachen nach vorne? Und da können natürlich die Prozesse sehr helfen und auch die Prozessdokumentation spielt da eine wichtige Rolle. gezielt in die Stellen reinzubohren, wo die Prozesse am schmerzlichsten sind, dort wesentliche Veränderungen dann aufzusetzen. Das heißt, ganze, Dokumentationswerk, sollte man deshalb schlank halten, aber man braucht auf jeden Fall so einen konzeptionellen Rahmen, zum ersten Mal die Prozessklarheit zu erreichen für das Unternehmen. Dass man also weiß, okay, ich bin jetzt in diesem jenen Prozess. und nicht nur irgendwo, wo irgendwas passiert. Ja, ich muss wissen, wo was anfängt und was aufhört.

Daniel Matka: Jetzt kommt mir aber trotzdem irgendwie... Jetzt kommt mir aber doch relativ schnell die Frage. Du kannst jetzt aus einer brutalen Erfahrungslage sprechen. Man hast du das erste Mal in diesem Umfeld eine Vision entwickelt, die so ein bisschen in die Richtung geht, wie du sie heute hast. Also wo du sagst, ich kann hier echt was bewirken und das Prozessthema, das hat mich jetzt so gecatcht, ich bleib da jetzt drin und geh da wirklich, wirklich tief ins Detail.

Matúš Mala: Nachdem er XML-Format für APKs geschrieben hat.

Daniel Matka: Hahaha

Jan Mendling: Ja, genau, richtig. Also das schon richtig. Dieses Austauschformat-Thema war jetzt nicht das Thema, bei dem ich dachte, okay, damit bringen wir jetzt die Welt voran. Das hat sich ein bisschen verändert mit den Arbeiten, die so 2006, 2007 in der Gruppe vom Will passiert sind, als der Will damals noch in Eindhoven war. Ich war da dreimal zu Besuch, mit dem Prom-Werkzeug genau solche Austauschformate da ins Prom-Werkzeug zu integrieren. Und dieses Prom-Werk zurück war, glaube ich,

Jan Mendling: so die Drehscheibe, wo dann verschiedene Sachen zusammengekommen sind. Das war einerseits die Möglichkeit, dann Prozesse aus verschiedenen Werkzeugen zu laden und zu transformieren. Damit, das war für mich damals nützlich, als ich in meiner Doktorarbeit gearbeitet habe, dann da verschiedene Analysetechniken in diesem PROM-Werkzeug erstens zu nutzen und zweitens selber aufzusetzen. darüber hinaus habe ich dann auch gesehen, dass Leute angefangen haben, andere Sachen zu machen, wie jetzt zum Beispiel aus irgendwelchen Systemen solche Ereignis-Lock-Dateien in das Prom-Werkzeug zu spielen und da Prozessmodelle daraus zu generieren. Das war 2006, da gab es kaum Datensätze, die die Leute hatten. Das heißt, das war so die Zeit, wo man mehr Prozessmodelle als Log-Dateien noch hatte. Deshalb war das Thema zuerst mal, um ins Tun zu kommen, nicht so einfach. Die Anne Rosinath hat parallel zu meiner Zeit beim Wille promoviert. Die ist ja dann 2007, 2008 dann mit Christian zusammen. ausgeschieden, das Fluxikon und das Disko an den Start zu bringen. Und da entstanden dann die ersten Projekte mit Praxispartnern, auch aus Willsgruppe parallel auch, wo dann auf einmal Log-Dateien verfügbar waren und man konnte dann sich anschauen, wie so ein Prozess wirklich ist. Ja, und das war schon so richtig dicker Hebel, wo ich dann gesehen habe, okay, das ... Das bringt uns in eine ganz andere Diskussionsrunde, wenn wir zeigen können, wie der Prozess wirklich aussieht. Wenn wir sehen können, was da wirklich los ist und wo die Probleme sind. Und wo wir auch dadurch viel präziser abschätzen können, wenn wir da irgendwie anfangen, was zu automatisieren oder ein neues System aufzusetzen oder was zu unterstützen oder auch einfach nur die Leute an den Tisch zu bringen, dass sie bessere Absprachen miteinander

Jan Mendling: aufsetzen, dass da richtig was zu holen ist. Ja, und das dachte ich, okay, das ist wirklich ein wichtiges Werkzeug, das uns hilft, ins Tun zu kommen, weil wir dann wirklich Dinge sehr präzise sehen. Das ist aber dann auch nur die halbe Strecke. Die zweite Strecke ist dann, Werkzeuge zu haben, mit denen man dann diese Prozessautomatisierung, also wenn wenn die Geschichte sich in Richtung Prozessautomatisierung hin bewegt, dass man diese Werkzeuge zur Hand hat, das dann auch umzusetzen. Ja, und da kamen dann später erst Werkzeuge, wie zum Beispiel Disactivity, wo dann auch Camunda sozusagen dann aufgebaut so seine ersten Lösungen entwickelt hat. Deutlich später dann RPA, also so diese ganzen Automatisierungstechniken. wurden dann mehr oder mehr stabiler, breiter und breiter in der Praxis angewandt und robuster, skalierbarer. Und da war dann irgendwann ersichtlich, dass so eine BPM-Abteilung anders aufgestellt sein sollte, als jetzt da Tausende von Prozessmodellen zu sammeln. Und das erste Mal, ich das wirklich so deutlich gesehen habe vom Konzept her und so klar war bei der A1 in Österreich Telekommunikationsunternehmen, die haben in der zweiten Hälfte der Zehner Jahre, also so 2016 bis 2018 angefangen, ihr Arbeitsweise genau in diese Richtung umzustellen. Die haben ein Team aufgebaut, wo genau diese Umsetzungsfertigkeiten zusammen gestellt worden sind. Das ist sicherlich was, das kann sich auch nicht jedes kleine Unternehmen leisten. Die hatten dafür die entsprechende Größe, dass da so ein Team entstehen konnte, mit vier Kernbereichen und diese vier Kernbereiche mit jeweils so vier bis fünf Personen unterstützt. Das heißt, da gab es so ein kleines Unterteam, das hat Prozessautomatisierung à la Camunda machen können.

Jan Mendling: ein weiteres Team, was Process Mining und Analytics machen konnte, ein drittes Team, wo Techniken wie RPA zusammengefasst waren und ein viertes Team, wo Leute saßen, die so Data Science Workflows zusammenstöpseln konnten. Und dieses Team hat dann nicht in der IT, sondern in der Berichtslinie vom CFO so Excellence Process Excellence Projekte durchgeführt auf eine agile Art und Weise und ist dann sozusagen fortlaufend durch die Organisation getingelt und hat die nächst schwerwiegendsten Anforderungen von irgendwelchen Fachabteilungen adressiert und da Dinge mit zwei, drei Sprints umgesetzt. Und das erscheint mir bis dato weiterhin so das beste Modell, wie man BPM wirklich dann halt auch in die Umsetzung kriegt.

Matúš Mala: Dazu komme ich noch später, weil das ist ja super spannend. Aber historisch gesehen sind wir jetzt gerade bei deiner Dissertationsarbeit, das hast du jetzt quasi fertig gemacht, dann warst du in Brisbane oder so. Und dann hast du dich direkt auf der Wirtschaftsinformatikstudio motiviert von den Leuten und mit diesen Arbeit, mit den Austauschformaten. mal der Will zu besuchen und so weiter. War das quasi für dich so ein Einstieg, wo du gesagt hast, ich will jetzt Professor sein? wie bist du dazu gekommen? Und dann, wo hast du angefangen?

Jan Mendling: Also das mit dem Professor, das wusste ich schon irgendwie vorher. Meine Mutter hat irgendwann mal ausgekramt, dass ich irgendwie meinen Schulblogs hinten irgendwie Professor Doktor irgendwie Vorname Nachname drauf gekritzelt habe. Also scheinbar schwebte das irgendwie schon so ein bisschen in der Luft. Es gibt auch einen Zeitpunkt, wo ich das ein bisschen klarer weiß. Es gab damals bei uns diesen neuen Wirtschaftsstudiengang in Trier.

Matúš Mala: Okay.

Daniel Matka: Geil!

Jan Mendling: Dort gab es dann eine neue Professur zu besetzen und es ist ja dann üblich, auch Studierendenvertreter mit in die Kommission reinzunehmen. Das wollte ich damals machen, habe das dann auch gemacht und das kann ich klar sagen, das für mich so ein Aha-Effekt war. Ich habe dann die ganzen Bewerbungen mit den anderen Kommissionsmitgliedern sichten dürfen, habe gesehen, was die Leute machen. Ich habe dann auch gesehen, wie die Professorinnen und sich einen Urteil schaffen anhand dieser Profile und dieser Curricula und wusste dann, okay, das ist was Interessantes, was ich gerne machen würde und da wusste ich dann auch, okay, wenn ich das machen will, dann muss ich so und so machen. Das heißt,

Matúš Mala: Du ein schönes Prozess Mining gemacht in den ganzen Bewerbungsunterlagen.

Jan Mendling: Ja, irgendwie schon. Das ist richtig. Ich konnte dann sehen, welche Dinge wichtig sind, welche Dinge als wichtig betrachtet worden sind. Ich habe gesehen, es ist wichtig, sich ins Publizieren zu stürzen. Das Lesen und Schreiben hat mir immer schon Spaß gemacht. Insofern wusste ich dann, okay, das passt für mich, das liegt mir. Ich sollte anfangen, dann jetzt auch mit meiner Abschlussarbeit dann auch schon die ersten Publikationsversuche zu starten, habe mich dann entschieden, entgegen dem USUS noch damals, dass ich von Anfang an nicht mehr auf Deutsch schreiben werde, sondern auf Englisch. Ich wollte halt in diesen internationalen Austausch rein und ja, habe dann fleißig Sachen gemacht, Sachen untersucht und Sachen aufgeschrieben.

Matúš Mala: Jetzt muss ich quasi nebenfragen, ich glaube danach sagst du, welcher Universität du gestartet hast, weil ich habe in Kopf tatsächlich, dass ich dich in Wien gesehen habe.

Jan Mendling: Zu Wien bin ich erst zu Promotionen gekommen. Das Studium war ich in Trier und ich war ein Jahr im Austausch an der Universität in Antwerpen. Ich da auch einen sehr, sehr, sehr coolen Wirtschaftsinformatik-Prof, den Carlos de Backe. Da habe ich auch alle Vorlesungen von ihm mir angehört. Der hat auch sehr begeistert, cooler Typ.

Matúš Mala: Dann bist du als Professor auch auf die Uni in Wien gekommen. Aber du bist auch geblieben, Oder nur zur Promotion oder auch als Professor?

Jan Mendling: Und dann ging's nach Wien. Dann bin ich zur Promotion. Ich bin zuerst mal zur Promotion nach Wien. Das war von 2003 bis 2007. habe da in der Wirtschaftsinformatik an der Wirtschaftsuniversität Wien promoviert, beim Gustav Neumann. Das war mir damals ins Auge gesprungen. Also zuerst mal wollte ich einfach nur nach Wien, weil ich dachte, Wien ist eine Stadt, da will ich mal eine Zeit lang leben.

Daniel Matka: Guter Kaffee.

Jan Mendling: Was mir beim Gustav Neumann angesprochen hat, war, dass er damals mit Hans-Robert Hansen so dieses klassische Wirtschaftsinformatikbuch gemacht hatte. Und das war für mich so der ausschlaggebende Punkt, dass ich dann an der Wirtschaftsuni gelandet bin. Hab dann da über vier Jahre die Promotion gemacht und bin dann nach der Promotion nach Brisbane. Und seitdem nach Brisbane wechsle ich zwischen Wien und Berlin. Also war dann als Juniorprof drei Jahre in Berlin an der Humboldt-Uni, in der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät. Bin dann wieder nach Wien zurückgekehrt auf eine Vollprofessur. War da zehn Jahre in der Rolle. bin dann nach Berlin zurückgekehrt, diesmal ans Institut für Informatik in der mathematischen und naturwissenschaftlichen Fakultät. Da bin ich seitdem und konnte dann aber so mit einem Finger oder einem Bein dann 222 wieder so teilweise nach Wien zurückkehren, weil die Kollegen mir dort so eine Adjunct-Professur angeboten haben und seitdem bin ich in Berlin und in Wien. Insofern muss ich da nicht mal hin und her wechseln.

Matúš Mala: Du bist quasi ein Professor in beiden Unis. Krass.

Jan Mendling: Genau.

Daniel Matka: Aber du hast auch nicht einfach so eine ganz normale Professur. Mir hat ein Vögelein zugezwitschert, es ist eine ganz besondere Einstein-Professur.

Jan Mendling: Ja, das klingt natürlich gut,

Daniel Matka: Haha.

Matúš Mala: Was heißt das für einen, das nicht kennt wie mich?

Jan Mendling: Ja, ich kann das ein bisschen aufklären. das ist jetzt, ich mal, das macht viele Assoziationsmöglichkeiten auf und einige Assoziationsmöglichkeiten werden jetzt auch ein bisschen überhörend. Also ist folgendes, dass Berlin die sogenannte Einstein-Stiftung hat und die Einstein-Stiftung ist aus dem Stiftungsvermögen entstanden und teilweise auch aus Geldern, die ursprünglich einmal für die Olympiabewerbung Berlins reserviert worden waren. Man hat sich da entschieden, diese Gelder dann damals in die Bildung zu kanalisieren. Ich glaube, das war ein gutes Invest, auch jetzt völlig losgelöst, dass ich jetzt da irgendwie von profitiere. Der Punkt ist bei dieser Einstein-Stiftung, wie alles in Berlin, wenn man irgendwas macht, klebt man da irgendwie einen hübschen Namen davor. Also wir haben die Humboldt-Uni, wir haben die Einstein-Stiftung, wir haben ein Schrödinger Zentrum etc. etc. Also da werden immer so die Namen der alten Koryphäen bemüht. So ist auch diese Einstein-Stiftung entstanden. Die macht im Prinzip Folgendes. Die hat ein ähnliches Modell wie die sogenannte Humboldt Foundation. Die Humboldt Stiftung, ist eine Einrichtung des Bundes, die sich darum bemüht, Akademiker nach Deutschland zu holen, die im Ausland arbeiten. Das heißt, so diese Grundvoraussetzung, die hat dann bei mir gegriffen. Also die Einstein Stiftung macht das genauso. lediglich mit dem Fokus, dass die Leute nach Berlin lotsen möchte und nicht irgendwo nach Deutschland. Ich war damals in Österreich, insofern war ich im Ausland und insofern war halt dieses Konzept zuerst einmal zugänglich und diese Einstein Foundation funktioniert dann so, dass die dort bewilligten Kandidatinnen und Kandidaten

Matúš Mala: Ja.

Jan Mendling: mit ihrer Professur für fünf Jahre finanziert werden und danach die jeweilige aufnehmende Universität die Weiterfinanzierung sicher stellt. Und das ist eine schöne und komfortable Ausstattung, die es also ermöglicht mit einer Professur mit vier Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu starten und das hat dann für mich gegriffen und da wir auch familiäre Bande hier ins Umland haben, wir uns dann auch sehr gefreut, dass wir dann auf Oma-Opa mehr zurückgreifen dürfen und haben diesen Schritt nach Berlin gemacht. Und diese Professur ist jetzt von 21 bis 26 von der Einstein-Stiftung finanziert und geht dann über in eine Finanzierung, die aus dem normalen Haushaltspool der Humboldt-Universität. ausgestattet ist.

Daniel Matka: Megaspannend.

Matúš Mala: eigentlich für die Universitäten eigentlich super und da du halt in so einem weiten Ausland warst, war das sicherlich nicht so leicht dich zurückzuholen. jetzt pass mal auf, du hast ja schon angedeutet, dass du ziemlich früh erkannt hast, dass dir schreiben Spaß macht, dass du Publikation machst und so weiter. Ich bin tatsächlich allererst mal mit deinem Namen in Verbindung gekommen, wo ich mir der BPM Kompass

Jan Mendling: Ja, ganz weit weg.

Matúš Mala: angeschaut habe. Und deswegen würde mich interessieren, Ist das die einzige so richtig große Studie, die du gemacht hast, die halt aber auch, sagen wir es so, in Wirtschaft sehr viel Anerkennung bekommen hat? Also ich habe das mindestens sehr häufig gehört. Es gibt ja jetzt, also ich glaube seit ein oder zwei Jahren habt ihr auch die zweite Version gemacht. Und die zweite Frage ist, wie viele Publikationen hast du, seitdem du dich entschieden hast, Publikationen zu schreiben?

Jan Mendling: Okay, fangen wir mal mit dem BPM Compass an. Der BPM Compass, das war eine Initiative, die sich folgendermaßen entwickelt hat. Es gibt bei mir in der Heimat, bei mir in der Heimat ist jetzt so im engeren der Abschnitt des Reihens zwischen Koblenz und Bonn, da gibt es zwei Leute, die auch mit den ganzen Prozessthemen sich schon sehr lange beschäftigen. Das ist der AILD KOMUS. Und das ist der Andreas Gadatsch, die dort an den Hochschulen ansässig sind. Und mit denen ergab sich dann irgendwann mal das Gespräch. Die hatten damals schon eine Vortragsreihe und eine Praktikaveranstaltung, das sich BPM Praxisforum nennt und nannte. Und diese Veranstaltung war für mich so die Brücke, auch irgendwas mit dem Thema zu Hause zu machen und die haben mich dann eingeladen da dazu zu kommen und wir haben dann diese Veranstaltung dann einmal jährlich gemacht und da war dann auch der Thomas Häupl dann mit involviert, der das jetzt auch vorrangig weiter treibt und der Klaus Hüßelmann. Und aus diesem aus diesem Greis kam dann die Idee vorrangig von einem einem Eiland getrieben, der gesagt hat, wir müssen eigentlich mal in der Breite erheben, wo dieses ganze Prozessthema steht zu dem damaligen Zeitpunkt. Und wir haben darauf diese Studie aufgebaut mit dem Ziel, dass wir es eine Studie von von Praxis Themen für Praktika machen wollten. Und das ist, ich, auch so bisschen der Unterschied zu vielen von den akademischen Arbeiten. Bei den akademischen Arbeiten interessieren uns so bisschen so größere, abstraktere oder längerfristige Themen, während natürlich im geschäftlichen Bereich so die aktuellen und das tatsächliche Tun mehr Platz einnehmen und deshalb ist so eine praktikaorientierte Studie auch ein bisschen anders aufgestellt als so eine akademische Studie. Und daraus ist halt dieser BPM-Kompass entstanden. Und wir haben den dann breit beworben, hatten da sehr viel

Jan Mendling: Rückmeldungen, über 500 Rückläufe und konnten dadurch dieses BPM-Thema zu dem damaligen Zeitpunkt in der Breite ein bisschen besser beschreiben und greifbar machen. Und das war, glaube ich, dann auch, wie du sagst, eine Sache, die für viele Praktiker mit dem Thema dann auch sehr interessant war.

Daniel Matka: Ich fand das super spannend, weil auch ich in meiner damaligen Boschrolle noch, das war also auch einer der absolut, ich würde mal sagen, Nachschlagewerke oder Quellen, wo man sich viel Know-how rausgeholt hat, weil ich eigentlich noch nichts Vergleichbares, weil du es gerade meintest mit Rückläufern und sehr viel Beteiligten, nichts Vergleichbares in dem Größenordnung gesehen habe.

Matúš Mala: Ja, und ich habe das Missbrauch, damit ich die Unternehmen überzeuge, dass die mich brauchen. Schau mal, hier die sagen, dass Prozesse sehr wichtig werden in Zukunft. Nicht nur Gartner, sondern auch in unserem Umkreis sagt das jemand. Weil am Ende war da ziemlich klar gesagt, dass die Prozesse wichtig sind, dass wir noch nicht so weit sind und so weiter. Du kennst ja die Fragen selber. Und ich fand es damals auch ziemlich cool, weil das war ... sehr häufig bei vielen dann zu einem Einstieg. Pass mal auf, warum ist überhaupt BPM wichtig? Daniel sagt immer wieder, Frage bekommst du wahrscheinlich auch. Ist es nicht mehr sexy und so weiter? Ich bin nicht der Meinung, aber ich bin halt auch einer, wirklich BPM liebt. Und da war der BPM Kompass schon halt eine aus Meinzig coole Studie, weil ihr einfach Wirtschaft hattet, weil die Leute gesagt haben, das ist wichtig für uns und so weiter. Und weil nicht jeder so ist wie der Kunde, der du erklärt hast. Was mich interessieren würde jetzt

Jan Mendling: Ja.

Matúš Mala: bleiben wir kurz bei den Kompass und dann gehen wir weiter, ist, ihr habt eine neue Version gemacht. Und wir haben uns die angeschaut und ich war wirklich, die allererste Studie habe ich mir sehr, sehr detailliert angeschaut. Die zweite, jetzt habe ich quasi durchgeflogen, ein paar Vergleiche gemacht. Ich glaube, das ja zehn Jahre her, also 2024 war die zweite und die erste war, vielleicht nicht zehn Jahre, aber es war kaum Unterschiede zu sehen. Warum?

Jan Mendling: Ich kann vielleicht noch was Vergleichbares aufwerfen. Also ich habe mich mit einem Kollegen die Tage ausgetauscht. Da ging es auch darum, wie sich irgendwie alles so verändert und was so die Themen sind, wenn man einfach mal nachfragt, was sind so die Themen, die mit aufliegen, die wichtig sind. Und es gibt so was Ähnliches. Es gibt so eine Studie, was sind so die wichtigsten Praktika-Themen, die Leute aus meinem Forschungsbereich in den frühen 90er Jahren in den USA gemacht haben. Und jetzt da mal reinguckst, was wurde so als Thema in jener Zeit diskutiert. mit Blick darauf, was irgendwie so wichtig ist, was die Leute so umtreibt. Ich kann mal gerade gucken, ob ich das finde. Das ist nämlich echt erhellend wie amüsierend. Wenn du dann schaust... Warte mal, ich lese dir mal vor, was da so die drei, vier Top-Themen sind, die...

Matúš Mala: Echt faszinierend, da kommt sicherlich etwas wie, wie wir nicht so viel Fleisch essen.

Jan Mendling: die damals auflagen und dann können wir mal reflektieren wie weit das... Moment, das das falsche Papier... Moment... Hier, da... Neither Man... Können wir mal vergleichen, inwieweit das heute irgendwie relevant ist. Also 1990... Befragung. Was sind die Top-Themen für IT-Professionals? Nummer eins, developing an information architecture. Punkt zwei, making effective use of data resources. Punkt drei, improving IS strategic planning. So und ich frag dich jetzt, sind das Themen, die uns irgendwie, aus denen wir rausgewachsen sind? Die grundlegenden Dinge sind einfach dieselben, weil im Kern das die Dinge sind, die zu tun sind. Und das ist glaube ich auch das ganz große Problem, dass man in der Praxis, dass viele Manager so, ich meine, Guten neue IT-Trends aufgreifen. Das ist glaube ich wichtig, das zu tun. und zweitens allerdings auch oft das mit falschen und überzogenen Erwartungen tun. Ich glaube, wir sollten nicht darauf warten, dass irgendeine Technologie irgendwann entsteht, wo wir dann einfach nur noch sagen müssen, ich will und es passiert. Das wird nicht passieren, das wird nicht kommen. Wir bekommen neue Werkzeuge an die Hand, mit denen wir unterschiedliche Probleme anders lösen können. Einige davon werden dadurch leichter lösbar. besser umsetzbar. Aber es wird niemals passieren, dass auf einmal der Zauberstab uns zugeworfen wird und einer sagt, hier, jetzt musst du nur noch sagen, wünsch dir was und dann ist alles erledigt. Und dann wird auf einmal die Welt grundlegend besser. Also diese Heilserwartung, diese

Daniel Matka: Ahem.

Jan Mendling: Diese Sehnsucht nach Erlösung ist vielleicht urmenschlich, aber auch dem Sinne gänzlich naiv.

Matúš Mala: Das hast du so gut beschrieben. Du hast damit alle Träume von allen Manager jetzt gerade zerstört. Weil ganz ehrlich, den letzten zwei Jahren habe ich nichts anderes gehört, als dass wir das dass AI das Das ist ja wirklich so gespitzt. Wir brauchen die Prozesse nicht mehr machen, das macht jetzt alles AI für uns. machen das nicht brauchen. Das ist einfach genauso wie du sagst. Mich würde eher interessieren, weil du hast einen sehr, guten Beispiel, diese Telecommunication Firma aus Österreich beschrieben.

Jan Mendling: Ja.

Matúš Mala: Weil das ist nämlich die, die das umgesetzt hat, was ihr bei der ersten Studie quasi gefunden habt. Und die zweite Studie hat gezeigt, es sind einfach zu wenige, weißt du? Weil das ist genau der Weg. Also das ist genau der Weg, den sie machen müssen, diesen Prozess-Excellence-Zentrum. Die Gedanken und auch die Teams in unterschiedlichen Bereichen, im BPM, auszurichten und dann eigentlich die Prozesse verbessern. Am Ende ist das sehr einfach. Und mich würde einfach interessieren, und die Studie hat das aus meiner Sicht so bisschen bestätigt, warum glauben die meisten, das brauchst du nicht. Also das ist ja zu teuer, weißt weil so viel Abteilung jetzt anzulegen und sowas ist einfach zu teuer. Und das zu warten, bis AI kommt und alles löst, das ist viel einfacher.

Daniel Matka: Aber warte, viele Firmen haben ja ähnliche Sachen aufgesetzt. Sie haben einen Center of Excellence für RPAs, haben einen Center of Excellence für Prozessor und eins für Automation. Nur die spannende Beobachtung ist, dass die halt meistens gegeneinander kämpfen, statt miteinander arbeiten.

Jan Mendling: Ja, also das muss man integriert aufsetzen. Also ich glaube, das ist auch ein Beispiel, warum das bei der A1 so gut funktioniert hat, weil diese Kompetenzen sind gebündelt. Also das sind Unterteams in einem Team und die Anforderungen, die reinkommen, Die sind halt Anforderungen. Welche Lösung da am besten passt, ergibt sich dann, wenn man das in einem gemischten Team sich gemeinsam anschaut und dann die Bausteine rausnimmt, die dort gerade am besten passen. Warum diese Hoffnungen so groß sind, na ja, ich weiß nicht. Das ist vielleicht dann auch wieder so eine Sache, wo wir sagen können, okay, das ist irgendwie menschlich. Wir hoffen alle irgendwie, dass sich unser Leben vereinfacht. Und im Endeffekt, es ist alles harte Arbeit. Da kommen wir nicht drum herum. Ich glaube, man muss die Sachen dann auch so annehmen, wie sie sind und sich dran machen, Dinge umzusetzen. Und das kann man mit einer unterschiedlichen Einstellung tun. Aber es gibt durchaus auch Leute, denen das so klar ist und sobald das den richtigen Leuten auf der richtigen Ebene im Unternehmen klar ist, setzt es dann auch wirklich große Dinge in Bewegung. Ich habe mich einem Kollegen ausgetauscht die Tage. Der Ralf Plattfaut ist Professor in Duisburg-Essen in der Wirtschaftsinformatik. Der war in einer Austauschrunde mit verschiedenen CIOs von Krankenkassen hier in Berlin. Deshalb hatten wir die Gelegenheit am Rande zu plaudern. Und dort gab es halt auch Leute, die gesagt haben, na ja, wir machen das jetzt so bei uns als Krankenkasse. Wenn bei uns irgendwer ausscheidet, dann werden keine neuen Leute eingestellt, sondern wenn da Probleme sind,

Jan Mendling: dann stellen wir Leute in der IT-Abteilung ein und wenn du dann ein Problem hast in deiner Abteilung, in deinem Prozess, in deinem Geschäft, naja, dann findest du deine Lösung, indem du dich an deine APT-Kollegen wendest, die dir das dann entsprechend mit Automatisierung und besserer IT-Unterstützung angehen können. Und sowas passiert dann auch natürlich dann nur, wenn jemand auf der richtigen Ebene des Unternehmens dann auch mal so eine Aussage trifft und den Leuten klarmacht, naja, wenn ihr jetzt irgendwie mehr jammert, dann kriegt ihr nicht irgendwie 10 Prozent Budget nächstes Jahr mehr oder irgendeine Praktikantenstelle, die halt irgendwie für euch da stupide Dateneingabe arbeiten macht oder irgendwas Ähnliches, sondern wir treffen strategisch die Entscheidung im Unternehmen. dass wir unsere Probleme jetzt vorrangig mit IT lösen wollen. Und das heißt dann auch für alle Arbeit, der Status Quo wird nicht so bleiben, er ist. Das ist auf der einen Seite unangenehm, weil das heißt, man muss Dinge machen, neben dem einfach nur so sein, dass man seine Sachen erledigt, sondern alle sind gefordert zu überlegen. Wie kriegen wir das anders hin in Zukunft? Dass wir uns anders aufstellen, dass wir unsere Art und Weise des Arbeitens hinterfragen und dann ins Umsetzen kommen und Dinge anders organisieren und uns der IT zur Hilfe nehmen.

Matúš Mala: Das ist sehr schön gesagt und was man nicht vergessen darf ist, dass auch Digitalisierung ein Prozess ist und dass man auch dort Fehler macht und dass man auch diesen Prozess optimieren soll. Weil auch Daniel, was du angesprochen hast, ich habe so viele gesehen, die sagen, müssen so zwei, drei Zenten aufwechseln und sie sagen, ja, dann haben wir vielleicht zwei, drei Mal das gleiche gemacht, lassen wir das in nächsten Schleife verbessern. Auch dieser Digitalisierungsprozess, egal wer... Wer sich die Kuh nimmt, auch wenn die dich nehmen, ich meine du bist ja schon extrem erfahren und so weiter. Trotzdem werden die Menschen einfach Fehler machen und die Fehler sind okay, die sollen einfach uns anschauen, verbessern und wieder optimieren, weil das auch ein Prozess ist. Mich würde noch interessieren, die allerletzte Frage für Teil 1. Wie viele solche Unternehmer wie A1 hast du gesehen?

Jan Mendling: Leider nicht so viele. Die Frage bringt es tatsächlich auf den Punkt. Ich kann es vielleicht ein bisschen mehr in der Breite sagen von den Unternehmen, die wir in Wien kennengelernt haben, in meiner Zeit, wo ich wirklich in Wien gewohnt habe. Da war die A1 sicherlich ein Unternehmen, das herausgestochen ist. Es gibt noch eine Hand von Unternehmen, die sind ähnlich aufgestellt. ähnlich ernsthaft das Thema angehen. Und es waren damals zumindest, und mit damals meine ich die Zeit, bevor ich dann hier nach Berlin umgezogen bin, also vor fünf Jahren etwa, gab es noch sehr viele Unternehmen, die die Prozessabteilung mit ein, mit zwei oder vielleicht mit drei Leuten maximal ausgestattet haben, was dann Leute waren, die von ihrem Qualifikationsprofil so ausgebildet sind, so Bereich betriebswirtschaftliche Fragestellung, Projektmanagement und die sich darum gekümmert haben, dass diese grundlegende Infrastruktur, die man für Prozesse braucht, bereit steht. Das heißt, man einerseits zum Beispiel so etwas wie ein Modellierungswerkzeug zur Hand hat, dass man Prozesse, Vorgehensmuster, Managementsystem etabliert hat, dass diese Prozesse dokumentiert werden und aktuell gehalten werden. mit ein, zwei Leuten kann man viel mehr auch gar nicht machen und erwarten. Und da hängen viele Unternehmen fest, dass dieses Thema eigentlich ein viel zu gering ausgestattetes Thema ist. Und es ist der strategischen Bedeutung für Prozesse für viele, vor allen Dingen von den etablierten Unternehmen in den klassischen

Jan Mendling: Wirtschaftszweigen, dass eigentlich das Thema komplett unterfinanziert ist. Und du brauchst dann keinen erklären, irgendwie dass XY Leute in der Produktabteilung sind. Naja, aber was heißt denn das? Im Dienstleistungsbereich, was heißt denn das auch in verschiedenen Bereichen, wo halt physische Produkte eine Rolle spielen. Wenn da die Prozesse drumherum nicht die gleiche Aufmerksamkeit erlangen, dann ist das eine Missbalance. Das stimmt da nicht. Insofern ist das Thema in vielen Unternehmen leider substanziell unterfinanziert.

Daniel Matka: Das ist lustig. glaube, da können wir mit Matosch fast eine unendliche Liste aufsetzen. Wie oft wir das in letzter Zeit gehört haben, egal ob das in großen Organisationen, mittelständischen oder auch im Public Bereich. Wir können dir nur zustimmen, wie das Schöne ist. Und da kommen wir gleich in Teil 2 dazu. Du hast schon super viele Publikationen geschrieben. Ich kenne einige Bücher. Ich würde unsere Zuhörenden mal bitten.

Matúš Mala: Cool.

Daniel Matka: eventuell zu schätzen, weil wir kommen jetzt nicht zu der Zahl, die Zahl hört ihr in Teil 2, wie viele Publikationen im Namen oder mit, quasi in Koarbeit mit Professor Mendling entstanden sind. Ich sag euch, die Zahl ist unerwartet hoch. Oder nicht unerwartet hoch, sie ist super hoch, wenn man das runterbricht. Von daher, liebe Zuhörerinnen, ihr habt jetzt ganz viel von der Vergangenheit gehört, von der Entwicklung, wie es zum heutigen Stand gekommen ist. Wir haben von den ersten positiven Beispielen gesprochen aus unserer BPM Bubble. Und es werden noch ganz viele spannende Themen in Teil 2 folgen. Deswegen schaltet wieder ein. Schön, dass ihr bei Teil 1 eingeschaltet habt. Vielen lieben Dank, Professor Mendling. Vielen Dank, Matus. Bis später. Ciao!

Jan Mendling: Danke für die Diskussion.

Matúš Mala: Vielen Dank.