Prof. Dr. Guido Fischermanns - Wie oft ist BPM bereits an die Wand gerannt?

Daniel Matka: Einen wunderschönen guten Tag liebe Zuhörerinnen unseres Podcasts. Wir, die Prozessphilosophen, sind heute zurück mit einer weiteren absoluten Special Folge. Professoren, die unsere BPM-Landschaft extrem geprägt haben. Super große Persönlichkeiten, ich voller Geschichte, nur so sprudeln und... Ich glaube, Matos, du hast dich jetzt einfach qualifiziert immer zum Vorstellen, deswegen... It's your turn, Matos. Wen haben wir heute da?

Matúš Mala: Also auch heute muss ich ehrlich sagen, dass mich unheimlich freut, dass der unsere heutige Gastprofessor unsere Einladung angenommen hat. Ich kenne ihn, ich glaube aus zwei Gründen, aber das muss man dann später besprechen. Aber ich glaube das einfachste ist, ich bin zertifizierter Evo-Prozessmanager und deswegen würde ich sagen, Guido stell dich vor und ich freue mich schon auf die nächsten zwei Stunden.

Guido: Ja, okay, danke, Martus Stadel. Wenn du das jetzt sagst mit IBO Prozessmanager, das ist sicherlich vielleicht von der Community, wo uns viele kennen, weil wir einer der größeren Anbieter sind im Rahmen der Prozessmanagement-Ausbildungen. Das war auch der Beginn meiner, ja im Prinzip Prozessmanagement, wenn man so will, Laufbahn. Ich habe 1991 bei IBO angefangen. Das ist natürlich schon wirklich ewig hier, 34 Jahre, wenn man es sich so vorstellt. Ich habe ja jetzt auch aus anderen Folgen gehört, man soll ein bisschen über die Ursprünge erzählen und von der Seite her tue ich das auch. Wobei ich mich immer so ein an Ewig-Gestrich vorkomme, wenn ich von alten Zeiten rede. Aber ich glaube tatsächlich, man lernt ja auch aus diesen Erfahrungen, weil viele, die die Zeit nicht mitbekommen haben, das wiederholen sich ja Dinge. Weil genau ich war in dieser Zeit 91, als ich zu IBO kam, eigentlich bin ich zu Prozesse gekommen, da hieß das noch Ablauf-Orga. Da war es wirklich die Ablauf-Orga und die Aufbau-Orga. Und mich hat im Hörsaal, ich hab damals in Aachen BWL studiert, von all den Themen, man so lernt, Marketing, Finanzen, einfach nur Orga fasziniert. Also sobald so einer da vorne gestanden hat und gesagt hat, man kann, wenn man mehrere Aufgaben haben, die Stellen zentralisieren oder dezentralisieren, Abteilungen bilden, das war für mich irgendwie, das hat mich gepackt immer. Eigentlich bis heute, weil ich denke immer noch das Thema heute, wenn wir über Prozesse reden, ja meistens reden wir über die Probleme mit Silos und Aufbau-Orga und alle diese Themen. Und das war damals genau die Zeit. Kennt ihr wahrscheinlich auch die alten Haudegen, aber wo Business Process Reengineering entstand. Also wo Hammer Champy dann eben auftraten und sagten, es ist nicht mehr Ablauf-Orga, wir machen diese 90 Grad-Shift, wir machen so auf einmal diese, ja, wie sagt man wirklich, wir würden heute sagen so wirklich andere Paradigmen, nicht mehr Structure Follows. Oder ne, genau, ich strech's immer wieder rum. Nicht Process follows Structure, also die Prozesse folgen der Struktur. Das war nämlich damals die Lehre. Immer erst Aufbauorgas, Kästchen bilden und dann die Abläufe in der Aufbauorgas optimieren, sondern eben umdrehen zu sagen, Structure follows Process. Das war Hammer Champy, Business Process Reengineering, alle waren Feuer und Flamme in 90er Jahren. Das war, wo ich zu diesem Thema kam. Das war natürlich dann bei IBO auch neu. hatten bis dato nur das Thema...

Guido: Methoden und Techniken der Prozessoptimierung. ging es eigentlich den einzelnen Ablauf zu optimieren. Klassiker, also wie modelliere ich Prozesse, wie analysiere ich, wie optimiere ich. Das hatten wir als 3-Tage-Seminar. Und dann habe ich halt angefangen, dieses Thema mit BPR, mit Strategie und Prozessmanagement bei uns als Seminar zu entwickeln. Und so bin ich eigentlich dann dieses Thema reingerutscht. Neben eben Themen wie Organisation, Projektmanagement, die ich da auch schon gemacht habe. Aber das waren so meine Anfänge.

Daniel Matka: 34 Jahre, Wahnsinn. Da hab ich noch Quark gesammelt.

Matúš Mala: Ich wollte gerade sagen Guido, wo du gesagt hast, das können wir, Daniel nicht. Der hat glaube ich damals noch in Zattkasten gespielt. Aber wo du das jetzt quasi erwähnt hast, in meine allererste, glaube ich, so große Kumpel.

Guido: Nee.

Matúš Mala: Es war genau das Gleiche. Genau diese Naming, also Aufbau- und Ablauf-Orga und alles. Und überall drei Buchstabe gekürzt. Wie man kann.

Guido: Ja, weil du sagst, gerade als E-Boo waren wir vor allen Dingen im Finanzdienstleistungssektor. Also wir kamen ja groß von der Sparkassenorganisation Volksbank, Deutsche Bank war ein Riesenkunden-Kommerzbank und das war halt immer, man die kamen dann diese Vorstände von Konferenzen, sahen Helmut Schemppi, die Vorträge, Quantensprünge, 80 % besser durchlauft, seien 80 %, die waren alle Feuer und Flamme, wir wollen BPR, wir wollen Business Process Re-Engineering und dann kam ich da als Berater hin, ja und dann hieß es... White sheet of paper war ja so der Ansatz, grüne Wiese. Aber dann hast auch gemerkt, also sukzessive wurden dann natürlich dann doch Restriktionen eingezogen und hieß nein, aber die IT bleibt und Frankfurt bleibt und die Aufbauorgas bleiben. Am Ende war nichts mehr mit irgendwie White sheet of paper, sondern du musstest dann im Prinzip in der bestehenden Struktur und dann hatst du keine Quantensprünge, dann wurde nichts verbessert. war aber... Ich sage das jetzt, weil die Fehler werden immer wieder gemacht. Die Leute kommen von Konferenzen, sehen ganz neue Methoden. Das war nachher mit Zig Zig, mit Lied und mit all diesen Methoden immer das gleiche. Das war ein Feuer und Flamme von diesem Konzept. Haben es dann 2-3 Jahre versucht und dann war das Konzept Mist.

Matúš Mala: Ich finde es schon sehr faszinierend, wie wir solche Konzepte so adaptieren können, die nicht mehr funktionieren. Also mein allererster Prozess habe ich ja mehrmals schon erzählt. Ich bin damals quasi von Automotive zu ein Concertin gewechselt und die haben tatsächlich bei Volksbank so ein riesiges Prozess-Automation-Programm. Das ist ja wahrscheinlich tatsächlich Folge davon, was du erzählst. Dann hatte ich riesigen Prozess. Ich glaube, haben wirklich Studien gemacht, wie viel sie sparen können und alles. Ablausoziz ist mir einer der bekannteste wahrscheinlich. Dann haben wir gestartet und am Ende war einer der größte Herausforderungen, welche Abteilung übernimmt ihm. Weil der ist ja quasi in keine Abteilung gepasst. Wenn diese 90 Grad schiebt, also ich finde es aus... Idee ist sehr gut, aber in Deutschland nicht ganz funktioniert. wäre meine Frage. Wie viele Firmen hast du gesehen, wirklich 90-Krad-Schiff mitgenommen haben? Meine Wahrnehmung ist, dass die Führungsetage dann eher gegen BPM war. Also nicht gegen BPM, sondern gegen BPM generell, weil die hatten Angst, die Mitarbeiter, die große Säule verschwinden Das war schon Liesennachter.

Guido: Ja, jetzt gehen wir jetzt ein gemacht, aber da bin ich gleich und das ist auch gleich eine Warnung. Ich bin noch gegen den 90° Schiff, ehrlicherweise. Also diese Idee der prozessorientierten Aufbauorgel, die war theoretisch stark, aber eigentlich auch nicht, weil das ist ja auch ein Klassiker einer Organisation, worauf spezialisierst du? Und wenn du natürlich jetzt denkst, auf den Prozess spezialisieren, wir hatten ja die Beispiel in 19er Jahren. Das schönste Beispiel war die Telekom. hatte vier Säulen. Diese vier Säulen waren vier prozessorientierte Stränge. einen auf die Systems, die anderen auf die Online.

Matúš Mala: Mhm.

Guido: Für mich als Berater und Trainingsanbieter war das hervorragend. hatte viermal die Abteilung Personalentwicklung, wo ich Sachen anbiete. Die hatten alles viermal. Viermal Produktion, viermal Hotspot-Angebote. Und alle haben in den 19 Jahren versucht, diese Prozessorientierte Aufbau-Orga, und haben alle Lehrgeld gezahlt, was wahnsinnig teuer ist. Das ist Vergleich mit dezentralen Organisationen, die alles doppelt und dreifach haben. Und eigentlich sind wir ja seit den Nullerjahren so schlau und sagen, wir machen eine Industrialisierung aus der Finanzdienstleistung. Wir spezialisieren auf Funktionen. Dann hast du Kreditfabriken, dann hast du... Das ist die richtige orientalische Lösung. Das ist immer so die Fiktion, Schnittstellen sind Mist, die muss man wegkriegen. Aber das ist Quatsch. Du musst mit den Schnittstellen leben, die musst du halt gestalten. Wobei im zweiten Teil, wir über KI reden, man noch mal sagen, da könnte man noch neu schauen drauf. Das könnte sich jetzt ändern. Viele sagen jetzt wieder, das ist eine neue Chance. Aber ich bin auch so bisschen müde geworden. Ich glaube, das Thema kriegst nie weg. Also wo Abteilungen sind, das Wort Abteilung kommt von Abteilen. Dann entstehen Bereichsegoismen. Ich habe wirklich in meinen 30 Jahren in alle Richtungen spezialisiert. auf Kunden, auf Produkte, auf Funktionen, auf Regionen. Das dauert keine zwei Wochen, dann hast du einen neuen Closed Shop. Ihr seid auch Sportler, da brauchst du immer ein Feindbild. ist so. Ich bin Snowboarder, also sind sie Skifahrer. Ich bin Wanderer, also sind sie Mountainbiker. Du hast immer dein Feindbild. Als Gruppe definierst dich ja mit deinem Feindbild, dass du anders bist. Und das bei Abteilungsbildung auch. Und deshalb die Idee zu sagen, du kriegst so einen friktionsfreien Prozess hin. Theorie.

Matúš Mala: Mhm.

Guido: Das wird immer passieren, da musst du offensichtlich mit umgehen. Es gibt die Schnittstellen, die musst du lösen. Aber so eine Prozesse, die du aufhörst, wo du hast keine Schnittstellen, das ist nach meiner Erfahrung her nichts.

Daniel Matka: Also würde ich jetzt vielleicht noch mal ganz kurz rein kretschen. Ich bekomme öfters gesagt, Business Process Management ist schon ein oder zwei Mal in jeder Organisation an die Wand gerannt.

Guido: sechsmal. Also diese Wellen, ich komme auf sechs Wellen.

Daniel Matka: Okay, ciao.

Matúš Mala: Zwei Mal so, dass wir das gespürt haben.

Daniel Matka: Sehr cool, okay. Mega.

Guido: Ja traurig, wenn du ein bisschen älter bist, macht das auch bisschen nicht wütend, aber müde und frustrierend, weil das wird tatsächlich doch immer wieder der gleiche Fehler gemacht, leider. Also geh all die Konzepte, Methoden durch, Six Sigma, Lean, alle die, die sind ja immer mit der Idee reingeführt worden, das Prozessmanagement einzuführen. Nach 2-3 Jahren mit viel Erdgeld kannst du gut Geld verdienen als Extra- und Berater, Trainer, alles das. Aber irgendwann war wiederum, entweder wird die Führung gewechselt, dann war das Konzept Mist, dann kam die nächste Welle rein. Natürlich war auch der Anbieter schlecht, weil jetzt Konzept reingebaut. Das ist ein Führungsthema. Da kannst du mir sagen, was du willst. Das wird einfach nicht nachhaltig eingeführt. So Katar oder ein Lien. sagen die Führungskräfte, die Leute wollen nicht, die Mitarbeiter sagen, die Chefs haben nicht. Dann ist das so Fingerpointing, aber keiner macht es ernsthaft nachhaltig. Jetzt sage ich immer so total, gibt natürlich, wir hatten auch Erfolgsmodellen, gibt immer wiederum dann, ich meine, Porsche hat geschafft, Lien einzuführen, jetzt sind sie selber Lien-Consultant mit Porsche-Consultant, weil sie es gut gemacht haben. Natürlich gibt es die Erfolgsmodelle, aber solange es den Firmen gut geht und die dicke Milliarde, das war damals bei den Großbanken ja auch, dann hatten sie dicke Milliardengewinne und dann sagst du BPR, ja hier. Das kannst du nicht ernst nehmen.

Matúš Mala: Ja, der eine der besten Beispiele, sorry, eine der besten Beispiele ist, dass ich, ich war sieben Jahre dann in diesem Projekt, also auch in anderen, aber auch in diesen und ich habe dreimal der gleiche Prozess automatisiert. weißt du, immer besser, also klar, immer besser, Tool, was auch immer, Vorgehen und, aber am Ende fachlich gesehen war das dreimal der gleiche Prozess, weißt du. Und irgendwann sagst du, also wenn ich noch 20 mal diesen gleichen Prozess automatisieren soll, dann habe ich wahrscheinlich mein Lebensziel nicht erfüllt und Was mich interessieren würde ist, warum glaubst du, dass es so ist? Ist das fehlende Wissen? Ich meine, wenn sich die verändern und... Also ich habe ja sehr viele Programme erlebt, die einfach gecancelt wurden. Wo du sagst, meine Fresse, wir waren jetzt drei Jahre unterwegs mit 40 Leuten. Also damals waren die Projekte groß. Heutzutage kannst du das Daniel gar nicht vorstellen. Wir reden darüber, man... ein komplettes Prozess manch einführen kann mit zwei Leuten oder ein und halb oder idealerweise nur 0,5 weißt du und damals hat die hatten riesen Programm wir haben glaube ich 40 bis 60 Leute gehabt das war so groß das war richtig cool und dann irgendwie nach fünf Jahren oder sowas haben sie gesagt ne ne das machen wir neu warum ist das so warum war das so deine Meinung?

Guido: Ja. Also, auch da werden wir später nochmal zu kommen, warum ich momentan eigentlich nur noch Prozessautomatisierung rein technisch unterwegs bin, weil es ist der Faktor Mensch. Also sorry, aber es ist immer der Faktor Mensch. Wenn der ins Spiel kommt, dann kannst du halt nicht so rational und deterministisch rangehen und so ist das richtige Konzept, sondern der ist spielquär. Da sind dann Antipathien, Sympathien, da gibt's dann... alle möglichen Formen von Gegeneinander und Eitelkeit und so was. natürlich am Ende auch, gerade wenn es Themen geht, wo... Ja, gerade wenn dann... haben wir KVP angeführt, dann haben wir Leistungs... also nachvollziehbar. Das sind natürlich alles Sachen, wo auf einmal Zahlen und Fakten zeigen, wie gut oder nicht die Leute sind. Und keiner will nachvollziehbar sein. Keiner will dann wirklich sehen, dass die Performance vielleicht nicht so gut war und warum der Prozess sieben Tage anstatt drei. Das will ja keiner wirklich dann zu sehen. Wenn es gut läuft, ja, aber oft läuft es eben nicht gut. Und... Das glaube ich ist dieses dann wirklich zu sehen, wie man performt und alles das. Da tut man sich natürlich schwer mit und dann wird es unterlaufen und dann Gründe gesucht. Ich bin da wirklich auch genau wie ihr auch sagt. Ich wurde so oft begrüßt, Herr Fischermann, Sie sind der Fünfte, der jetzt dieses Thema Kreditstandardisierung macht. Und dann sagt die auch, das war immer auf der Symptomebene, Standards sind das Problem. Das war nicht das Problem, das waren die gelebten Standards. Und die gelebten Standards waren, dass die eben das nicht so gelebt haben wie der Standard, weil...

Daniel Matka: Cool.

Guido: Die hatten untereinander Probleme. waren Misstrauensorganisationen, hat der eine den anderen noch mal kontrolliert, obwohl es nicht vorgesehen war. waren wirklich Leute, die anderen nicht fangen. Also alle Formen von menschlichen Unzulänglichkeiten, die es dazu geführt haben, dass der Prozess nicht gelebt wurde. Aber es lag nicht am schlechten Standard. Das ist der Punkt.

Matúš Mala: Das Schöne ist oder Unschöne ist, dass es nicht war, sondern ist. Ich war, glaube ich, letzte Woche in einer Workshop und dann komme ich. Auch so Architekturhilfe. Richtig coole Anwendungen, richtig prozessorientierte Anwendungen, wo du sagst, das ist eigentlich ein Traum für einen Prozess-Automation-Experte. Und dann die Kundin gesagt, ja, und das hat nicht geklappt und das hat nicht geklappt. Ich kann es verstehen. Aber ...

Guido: Hmhm.

Matúš Mala: Es ist halt so, man kann die doch nicht auf ersten Schuss perfekt treffen. Das wäre dann keine Prozessverbesserung. Das keine Ahnung was das wäre. Das wäre wahrscheinlich der beste Prozess, den du auf erste Mal Aber ich bin da halt immer positiv, ich sage dann immer, jetzt wird es besser.

Daniel Matka: Also in diesem Positivdenken, Matus, bist du extrem gut. Jetzt aber wirklich die spannende Frage, weil im Großkonzern, gerade auch auf den Konferenzen, erlebt man ja oft Führungskräfte, die Prozessmanagement und Prozessautomatisierung vorstellen. Die wechseln auch gut und gerne mal nach zwei oder drei Jahren wieder ihren SVP-Job oder VP-Job in eine komplett andere Richtung und dann sind sie das Problem los, wenn es nicht so gut läuft. Was hat dich denn, Guido, 34 Jahre jetzt an dem Thema so krass motiviert? immer wieder das Ganze aufzurollen und dabei zu bleiben und das so krass nach vorne zu denken.

Guido: In der Retro war es für mich zwei Phasen. Diese Phase mit diesen ganzen Methoden, ich jetzt gesagt habe, BPR, KVP, Lean, die war für mich immer auch neu. Da wollte ich als Experte reinkommen. habe ich auch Six Sigma, habe ich vier Wochen Black Belt Ausbildung selber gemacht. Dann habe ich Katar-Ausbildung. Ich habe immer selber die Konzepte. Weil erstmal sahen für mich als Prozessmensch und Mensch auch ganz anders aus. Das eigenes Wording, Six Sigma, Taipok und so was. Und ich habe auch mal gedacht, das musst du kennen. Und die habe ich alle durchgekümmert. Machst heute noch, wenn du was Neues aufdacht, interessiert mich dann. Aber das war so diese methodische, ich sag mal wirklich von der BWL-Kaufmännchen-Seite Prozessmanagement machen. Welches Techniken gibt's da? Und wenn da jetzt noch was kommt, da schockt mich nix mehr. Das ist eigentlich immer mehr dasselbe. Das ist wirklich alterweil, neuen Schläuchen. Für mich neu, die zweite Phase war dann eben mit der Gründung von Camunda, diese Prozessautomatisierung, da kam halt die Technik ins Spiel. Und da schalte ich halt den Menschen aus mit diesen Unzulängigkeiten. Und da würde ich jetzt schon sagen, das sind dann in der Regel Erfolgsstories, wo man wirklich die Quartensprünge sieht, wenn man da irgendwie eine Aufgabe, eine User-Task, die vorher zwei Tage mit einem Mensch gedauert hat, jetzt hat es immer eine Millisekunde gedauert, weil sie automatisiert läuft. Und dann kannst du diese Sachen, da haben wir dann neue Themen, die man auch methodisch begleiten kann, aber der Prozess ist nachher ein Quantensprünge besser. Das hat mich jetzt und fasziniert mich zurzeit, KI kommt jetzt noch dazu, also das hat mir jetzt wirklich so einen zweiten Frühling gegeben in dem Thema, wo ich sage, es geht doch ganz viel. Bei den Methoden bin ich bisschen müde geworden, ehrlicherweise, das stimmt.

Matúš Mala: Wobei, genauso wie du sagst, ich finde, sehr viele Konzepte sich wiederholen, neue Namen bekommen. Also wir sind wirklich Experten in neuen Namen zu geben. Ich glaub, ja.

Guido: Es ist ja auch Marketing. Es ist ja auch okay. Es sind ja unsere Produkte. meine da sitzt man da und du gehst ja auch, wenn du in einen Einkaufsladen gehst und da stehen 10 Shampoos, dann nimmst du auch das, wo steht neue Formel. Da musst ja auch nicht einbilden, dass das ein neues Shampoo ist, aber du greifst dahin. Du brauchst was Neues. Das ist Marktwirtschaft.

Matúš Mala: Ja klar.

Matúš Mala: Aber ich glaube, BPM ist der beste dahin. Hyperautomation. Ich glaube schon Prozessautomatisierung. kann mich noch erinnern, wie mein Chef damals zu mir gekommen ist, weil ich war einer der, genauso wie du sagst, deswegen habe ich auch Evo-Prozessmanager gemacht. Ich glaube, zu der Zeit, wo ich in der Projekt war, hat mich einfach fasziniert, warum in aller Welt will mein Produkt ohne, wir hatten tatsächlich damals Kram und alles einführend, was auch immer, warum in aller Welt der Produkt ohne so ausseinfachliche Prozess pockt, weißt du? Weil ich war so, okay, jetzt hier kommt eine Schnittstelle, dann machen wir einen extra Tast dazu,

Guido: Haha.

Matúš Mala: wir uns doch die Kunddaten holen und er hat gesagt, ne, das will er nicht, das ist kein fachlicher Prozess. Er braucht einen fachlichen Prozess und wenn ich dann in Zubprozessen, wenn ich meine technischen Sachen mache, dann kann ich das machen. Und dann habe ich gesagt, ich muss verstehen, warum er so denkt und dann habe ich A-Leak gemacht, weißt du? Ich habe E-Bock gemacht, ich habe C-Bock gemacht, ich habe O-Tap gemacht, aber nicht deswegen, weil ich jetzt Zertifikate haben wollte, sondern ich wollte verstehen, was sind die Konzepte dahinter? Was kann ich methodisch dazu lernen, damit ich diese Menschen mehr verstehe? Und jetzt kommt halt weiter, wenn du dir die KI-Prozesse anschaust, am Ende ist das alles plus minus ähnlich, also ähnlich, sag ich nicht gleich, ähnlich. Menschen kommen immer auf bessere Ideen und alles. Aber die Methodik verändert sich nicht so viel. Also eure Ziele, die ihr damals hattet, sind die gleichen, jetzt die neue Prozessmanagement-Methoden haben. Und ja. Faszinierendes Welt.

Guido: Aber du sagst, fährt mir das Kreis ein. Das habe ich natürlich auch in den 90er Jahren maßgeblich mit. Oder in den Nullerjahren dann in den CBOC. das habe ich dann weltweit. Ich war ja dann in Deutschland so bisschen Experte und hatte dann die ganzen Hau-Degen mal zusammen. Ich war dann der GFO-Gesellschaft für Onkozonen und hatte dann den Expertenkreis geleitet für Prozessmanagement. Und da haben wir dann diesen Body of Knowledge. Also erstmal für Deutschland und dann weltweit mit Amerikanern. Und das war auch eine Erfahrung mit Amerikanern dann auf die Art und Weise, wo ich das...

Matúš Mala: Mhm.

Guido: gesammelte Wissen von Prozessmenschen in einem Seabock zu verfassen, dann die Prüfung auch, die hast du ja glaube ich auch gemacht, kam dann alles zusammen.

Matúš Mala: Aber mir hat mehr das Bröttersmensch Spaß gemacht, muss ich ehrlich sagen. Aber es war vielleicht auch den Umständen zufolge, wo ich sehr viele gute Geschichten aus Berlin habe. Ja, aber was ist eigentlich dann dieser Ibo? Also ich glaube, man muss hier doch auch ein bisschen die Bühne freilassen, weil ich mag die Methodik.

Guido: Ja.

Guido: Ist ja auch okay, genau.

Matúš Mala: Wie bist du darauf gekommen? Du hast gesagt, KVB war da, Lien war da, alles andere. Du hast dir gedacht, es ist mir nicht genug, ich mache einfach mein Prozessfenster. Wie bist du darauf gekommen und was hat dich dazu motiviert?

Guido: Ja.

Guido: Ja, ja, Buch. Genau. Ich wollte es gerade holen, weil es steht, aber es ist wie der Organisator typisch. hatte dann auf meinem Schreibtisch diese ganzen Methoden wirklich häufiger gebildet. Also hier alle die strategischen Methoden, was da Business Process Re-Engineering, was da alles gab, dann die ganzen Prozessoptimierungsmethoden. Dann änderte ich so vier Stapel von Methoden. Und die habe ich dann geclustert und habe mir dann dieses Framework Prozessfenster. Und das lag wirklich, deshalb gucke ich jetzt gerade auf meinen anderen Schreibtisch. Da steht so ein Fenster, so ein Lego Fenster, da waren vier. verschiedene Konzepte hatte gar nicht an Windows, also an Microsoft Windows gedacht. Nachher wurde gesagt, hast du was mit Ich sag' deshalb habe ich dieses Prozessfenster halt wegen der vier Konzepte und hab dann gesammelt und hab gesagt, okay es gab so zwei, ich sag' jetzt mal Ansätze. Einerseits sehe ich immer alle Prozesse, das war so eine Unterschaltung in den einzelnen Prozessen und wenn ich alle Prozesse aus der Vogelperspektive auf eine Firma gucke, dann kommen so Themen wie Prozessladenkarten, ganze Architektur und was ist wichtig. Dann eben so ist eben dieses Prozess priorisieren, Visionen haben, also eher die strategische Ebene. war ein strategisches Prozessmanagement. Dann der Klassiker, den es schon gab, wie optimiere ich den einzelnen Prozess, den Order to Cash Prozess oder Auftragsabwicklung, alle die ganzen Sachen. Und dann gibt es die Ebene, dass wir alles so einzelne oder eben alle Prozesse, dann gibt es aber die gleiche Ebene nochmal für in der Linie, also nicht im Projekt. Und ich glaube, das ist heute noch wichtiger als früher. Früher war sehr viel Projekt orientiert. Also, als man gesagt hat, man macht in Projekten Prozessoptimierung. Und dann hatte ich eben diese ganzen, ich sag jetzt mal, japanischen Konzepte. Katar, KVP, Kaizen, TQM, Toyota. Also alle diese und die sind ja eher bottom up. heißt Mitarbeiter sollen eben am Arbeitsplatz erkennen, was läuft schief. Es wird so nach oben gespült und das ist wirklich, das muss auch wirklich, wie ich auch missionarisch unterwegs bin, ein totaler anderer Ansatz Prozesse zu optimieren. Weil bei diesem, das muss uns immer klar sein, wenn wir Prozesse optimieren als Projekt, dann sind wir einige wenige, wir können Betroffene zu beteiligen machen, dann sind wir ein Projektteam, aber wir sind immer noch...

Guido: Dritte, die den optimierten Prozess für andere machen. Und das akzeptieren die in der nicht. Und wenn du diese Kultur hast, dass du in der Fläche, wirklich in der Breite jeder versteht, wenn ich meinen eigenen Arbeitsplatz aufräume, dann ist das der erste Schritt zu der Prozessoptimierung. Und die Bereitschaft hast, dann ist das ein ganz anderer Bottom-up-Antrag. Und das kriegen wir übrigens in Deutschland überhaupt nicht hin. Also in dieser Fläche habt ihr mal so, ich weiß nicht, Daniel, du bist ja glaube ich im Automotive und sowas auch unterwegs. Da habe ich das gesehen.

Matúš Mala: Ja, das...

Guido: Die haben dann ihren Arbeitsplatz clean. Aber gehen wir dann eben in die Mittelbahnbereich, in den Einkauf oder... Da haben die schon...

Daniel Matka: Also ich würde sagen, solange es in der Produktion ist und rund die Produktion funktioniert das ziemlich gut. Ich da hat sich die DNA auch durchgesetzt. Geht man aber doch dann so in diese White-Color-Jobs oder quasi Bürojobs, ist es nicht der Fall. Aber das ist spannend, ich auch heute, ich habe letzte Woche erst wieder einen, wie ich sagen einen Community-Call gehabt.

Guido: Genau.

Guido: Aber es ist immer noch die Frage,

Matúš Mala: Wir sehen...

Guido: Mhm.

Daniel Matka: Wie viele Leute sich hinter diesem Top-Down verstecken, ja unser Management pusht das nicht oder schiebt ihr nicht genug Geld rein. sag Leute, ihr habt die Möglichkeit es zu starten. Die Hälfte liegt bei euch auf dem eigenen Tisch.

Guido: Mh.

Guido: Genau, das sind ja vier Konzepte und diese drei Konzepte, also Strategies Prozessmanagement, Prozessoptimierung und KVP, ist so in diesem Lifecycle Prozessmanagement. Und dann war das vierte Konzept für mich, das ist eigentlich außen vor, aber ich hab das Fenster hatte, Nummer vier Konzepte, das war das, was ich als Berater erlebt habe. Ich kam in Firmen rein, das habe ich wirklich auch die letzten 30 Jahre in bestimmt 100 Firmen gemacht, also wirklich in allen Branchen auch, also wirklich in allen Branchen. Kommst rein, machst ein Assessment, Reifegradmodell, kennt ihr ja auch in allen Formen, CMI oder EDEN, oder wie sie alle heißen, ich hatte mein eigenes Reifegradmodell und hab einfach geguckt, wo stehen die auf einer Skala von 1 bis 5 beim Thema Prozessmanagement. Also wie sind ihre Methoden, sind ihre Rollen, wie sind ihre Tools und da liegen die meistens auf so einem guten 1,5, 2,1, also niedrigen Reifegrad und dann war das Ziel eben zu sagen, wie bringe ich die sukzessive über Jahre eigentlich besser im Thema jetzt Maturity, Reifegrad beim Prozessmanagement. Das waren und sind immer noch Projekte. Jetzt aktuell mache ich auch eins. Wo ich dann Jahr wiederkomme und gucke, was ist da besser geworden. Heute gehen wir anders vor, agiler, inkrementeller. Früher waren das so komplett Ansätze. Da hat man gesagt, ein Prozessmanagement-Konzept, das führt man ein. Ich wundere mich, man auf Beratertage sehr schön ausrollen. So dieses Big Design mache ich heute auch nicht mehr. Heute ist es so, peu à peu. Jetzt mal Rollen einführen und festsetzen und verankern. Jetzt mal ein Tool einführen, jetzt mal Prozesse einführen. Zum Thema Prozessmanagement. Und das ist vierte Konzept eben. Wie entwickle ich Prozessmanagement? Also wie führe ich es ein? Wie mache ich es weiter? Diese vier Konzepte habe ich dann zu einem Framework gemacht und das ist das Prozessfenster geworden. Das war 2005. Ich habe mir jetzt erst klar gemacht, ich könnte dieses Jahr 20 Jahre Jubiläum feiern. Ich muss mal unser Marketing fragen, ob wir irgendwas draus machen. Wir haben ja schon 40 Jahre Evo jetzt gemacht, dann können wir 20 Jahre Prozessfenster machen.

Matúš Mala: Wie könntest du? Du doch! Das war eine riesen Deutschlandparty!

Daniel Matka: Mathe schwärmt immer von den Partys, ich glaube er wäre mit am Start.

Guido: Partie ist gut, genau.

Daniel Matka: Aber da schließt sich gleich immer wieder die Frage an und die habe ich bisher jedem Professor gestellt, auch wenn die, glaube ich, uncool ist vielleicht. Jetzt haben Prozesse so einen krassen Impact und sie sind so elementar wichtig, dass die Organisation oder das Unternehmen Erfolg hat. Warum? Und ich bin jetzt einfach in vielen Organisationen auch der naive 29-Jährige, der auch gerne unangenehme Fragen stellt. Warum ist es immer noch so eine Nische?

Matúš Mala: Noch, Tanja, wird nicht lange sein,

Daniel Matka: Bitte? Bitte?

Guido: Ja.

Matúš Mala: Die zwei vorne ist nicht mehr lange.

Daniel Matka: Ey, ja, komm, jetzt kann ich sie noch droppen. ja, warum ist es immer noch gefühlt so eine Nische? Also warum entwickelt jede Firma gefühlt das Rad neu? Und in dem Thema, was es schon so lange gibt, und warum ist es noch so eine Nische?

Guido: Ich habe ja eine Frage auch schon gehört und ich stelle sie mir auch mal wieder und ich glaube, die Antwort ist, wie ich eben sagte, ich bin damals bei dem Thema hängen geblieben. Ich hätte bei dem Marketing hängen bleiben können. Das war auf einmal meine Passion und so ist es eure auch. Ich kann auch nicht im Privaten nicht hingucken. Ob ich im Krankenhaus bin, im Einkaufsland, hier am Kiosk, ich gucke immer, wie sind der Prozesse. Und dann sehe ich, dass das nicht gut organisiert ist. Hier war ich heute begeistert, wir haben hier so einen Kiosk bei uns und der hat jetzt im Sommer einen eigenen Alsstand. Der verkauft Pommes und alles, das Bier. Dann hat er aber auch zweite Schlange aufgemacht. Einen Magnum nach dem anderen raus. Riesenumsatz. Clever war das. Prozessmenschmäßig der Triageansatz. Früher hatten die eine Schlange und du wolltest ein Eis haben, hat's längst nicht einen Umsatz. Die haben einfach zwei Schlangen gemacht. So was sehe ich. Ansonsten redet der da. Der ist berufskrank. So gehe ich durchs Land. Das ist, glaube ich, bestimmte Eigenschaft. Vielleicht sehe ich dann andere Sachen nicht. Ich glaube, das ist Grund. Ich merke das auch mal wieder, die Leute denken nicht in du. Ich sag, das liegt doch auf der Hand. sind alle Amazon-Kunden, sind alle Banken-Kunden, sind alle Stadtwerke-Kunden, sind alle... Tut euch das nicht weh, wenn jetzt hier der Touchpoint nicht passt. Touchpoint, was meinst du? Ich sag, die denken nicht in Customer Journeys, die denken, das ist...

Matúš Mala: Das ist aber das Unglaubliche, weil genau das, was du sagst, ich bin genauso. Ich nicht immer fragt, was machst du prozesslich, denn Daniel hat letztes Mal, wir haben letztes Mal diskutiert darüber, wie beschreibst du deine Arbeit. sag, naja, also am einfachsten, mach sowas wie Amazon. Ich meine halt, der Prozess ist ja viel besser oder ober oder was auch immer. Und dann kommst du zu einem Unternehmen und du sagst, naja, wir sehen eure Prozesse, wir haben keine Prozesse. Und du sagst, man, verstehe dir nicht, dass die besten Unternehmen haben eigentlich nur die Prozesse verbessert. Amazon hat jetzt nicht Online-Verkauf gefunden oder Zalando. Uber hat jetzt nicht Taxifahrt gefunden. haben die einfach verbessert. Die haben die Prozesse digitalisiert und einfach enorm verbessert. Was ich glaube, aber das ist vielleicht auch das, dass wir in Deutschland so viele Prozessmanagement-Methoden und ich sage langsam unterschiedliche Sichtweise haben und alles, dass wir bei diesem ISO

Guido: Genau.

Guido: Das ich.

Matúš Mala: Wir machen Prozesse und deswegen, damit wir die dokumentieren. Und das finde ich schade, das finde ich wirklich schade.

Guido: Das Geschäft mit der Angst, was sehr oft der Zweck ist für die ganzen Prozessmodellierungs-Orgien, wo die ganze Abteilung nur Prozesse modelliert ist, weil dann irgendwie in die Buffin kommt und kontrolliert. Da muss man sein Häkchen haben und im QM-Bereich. Das finde ich auch absolut unattraktiv, deswegen Prozessmodellierung zu machen. Ich will das optimieren, ich es besser machen, aber das ist oft ein Treiber, dass man dann eben, man hat seinen Job gemacht und hat Prozesse modelliert, aber keinen Mehrwert geschaffen.

Matúš Mala: Mmh.

Daniel Matka: Würdest du sagen, jetzt mit der Entwicklung von, weil du es gerade auch schon gesagt hast, Camunda und auch jetzt, ich sage mal, die neuen Disziplinen, sowas wie Process Mining, Mitsalones, RPA, UiPath, Blue Prism Bereich, dass das quasi, weil es tooltechnisch auch noch stärker unterstützt, verbessert, leichter einführbar macht, dass das dem Prozessmanagement hilft?

Guido: Ja absolut. Das ist für mich wirklich ein großes Wort, Game-Changer. ich meine, bleibt nach wie vor. Ich habe nach wie vor auch Kunden, denen zeige ich jetzt auch alles, was geht heutzutage und wie einfach und wie möglich was es möglich ist und die trotzdem denen es noch zu gut geht und widerständig nicht tun. Aber die Möglichkeiten heute das zu tun, wenn man auch wirklich über große Worte mit Low-Code, Low-Code, aber die Eintrittshöllen sind ja viel, viel geringer jetzt mal so ein Prozess, was wie hier. Also das hätte ich früher nicht gekonnt, aber heute kann ich tatsächlich jetzt mit Camunda so ein ersten Proof-of-Concept hinbekommen. Früher war ich auf der Kaufmischseite, musste dann ein IT übergeben, da war ich immer so bisschen, ich kam immer so mittellos vor. Jetzt komme ich weiter. Nochmal, ich bin der Letzte, sagen würde, ich bin jetzt wie ihr, so ein Pro-Code oder sowas, ich könnte jetzt, ich habe nie IT gemacht, Fachinformatik oder irgendwas. Aber jetzt habe ich einen Verständnis und stelle andere Fragen, ich vielleicht vor 10, 20, 30 Jahren gestellt hätte. Zu Bezug auf die Daten und das. Und dieses Business IT-Eleimen, was man auch schon seit 30 Jahren predigen, das hieß dann früher IT und Business oder wie immer die ganzen Begriffe Fachbereich und EDV-Koordinator und gab es immer schon Business Analysten, das wird jetzt realer, weil die dann tatsächlich eben an einem Thema arbeiten. Doch, also da sehe ich...

Daniel Matka: Jetzt aber gleich die Frage hinterher. Hat es sich zu schnell entwickelt oder haben die Leute gerade andersrum? Wie schaffen wir es, die Person mitzunehmen auf der Reise? Ich hatte vor drei Wochen, glaube ich, ein Head of Process Mining eines Großkonzerns, deutschen sehr bekannten Großkonzerns von mir. Der hat mir nach einer halben Stunde Vortrag gefragt, was ist Camunda? Ich dachte so, warte mal. Habe ich jetzt was verpasst oder?

Matúš Mala: Das ist podi... Ja.

Guido: Du hast darüber vorgetragen, oder?

Daniel Matka: Ja, ich sehe das vor, so ein Pitch in eine Richtung, was quasi allgemein Prozessmanagement und ich habe das immer so völlig hergenommen, wenn man über einen Kreis von zehn Prozessmanagement-Hats spricht, die quasi mehrere Jahre schon Prozessmanagement und Prozessmining machen, dass man da vielleicht nicht mehr erklären müsste, was eine Workflow-Engine ist, aber ich habe mich, glaube ich, getäuscht.

Guido: Mh. Ja, er lebt.

Matúš Mala: Ich habe dazu eine Theorie. glaube, wir noch nie geschafft haben, ist diese V, diese Verbesserung und diese kontinuierliche. Weil die meisten Projekte, die wir machen, halt so, okay, jetzt hier kommt Geld, da muss der Prozess rauskommen und danach schauen wir uns nie wieder diese KPIs. Ich weiß nicht, ob wir so eigentlich ein normales Leben machen würden. Also wenn du dein Haus aufbaust, dass du halt erst mal diese, also diese low-hanging fruit, das ist das, was ich jedes Mal höre. Was ist der einfachste Prozess, wo wir halt direkt eigentlich einen Impact haben? Das kann ich verstehen. Das ist ja alles okay. Dann machen wir doch halt jeden einen Prozess, der halt hundertmal einfach wiederholt wird und so weiter. Aber jeden dann muss man sich halt auch Gedanken machen, was ist der nächste Schritt. Und ich glaube, da kommt das halt selten dazu. Da ist der erste Projekt, so wie Daniel gesagt hat, drei, vier Jahre, ein Abteilungsleiter, da kommen wir zu dein, das sind immer Menschen.

Guido: Mhm.

Matúš Mala: Das ist ein Riesenerfolg, der erste Prozess ist ein Riesenerfolg. Die danach sind meistens nicht so, weil die vielleicht nicht mehr diesen Revenue haben. Aber auch das Gesamte für das Unternehmen, dass wir halt einfach digitalisiert sind, dass wir prozessorientiert sind, was auch immer, ist das ein Riesenerfolg. Wenn man sich anschaut, Amazon hat nicht nur einen Prozess digitalisiert oder Uber. Ich meine, die haben alle digitalisiert und schauen sich einfach, wie die alle laufen. Und das ist der Schritt, wir nicht schaffen. Und das ist auch das, was mich immer frustriert hat. Ich habe einen Prozess automatisiert.

Guido: Alles.

Matúš Mala: Wir haben ihn nie verbessert. Du sagst, jetzt hast du Daten, die Daten sind da. Schauen wir die Daten, schon haben wir zu wenig Leute, kann man hier paralysieren, was machen wir jetzt damit? Und das dann, nein, nein, der läuft jetzt schon. Und das ist das, was, glaube ich, wenn wir diesen Mindset nicht switchen, dann ist egal, wie viele Tools wir haben. Weil wir haben aktuell über 100 Tools. Ich habe die letztes Mal gesammelt, irgendwie versucht zu klustern und alles. Wir haben genug. Das ist du sagst. Früher war das nicht so. Wir mussten auf Papier malen. Deshalb fand ich da eure Schablone und den Bleistift so cool. Jetzt haben wir die Tools. Jetzt ist das so cool. Jetzt kann man ziemlich schnell etwas machen. Sogar automatisieren. Ich meine, in halben Stunde kannst du mit LocoTools etwas wirklich erleben. So, das ist nicht Produktionsreihe, aber du kannst das erleben. Aber wir schaffen einfach nicht, dass die Mindset von den Menschen ist. Ja, aber lass uns das doch verbessern.

Guido: Da bin ich immer wieder auf der strategischen Ebene, ich sage, du musst wirklich Pain generieren. Wenn es den Firmen relativ gut geht und die jetzt nicht wirklich einen Handlungs- oder einen Krisen haben, dann sind die nicht bereit, diese Verbesserung zu machen. Aber sind diese schleichende Prozesse, ein bisschen weniger Umsatz, immer ein bisschen weniger Marktanteil, immer bisschen höhere Kosten. schleichen und irgendwann sind die weg vom Fenster und fragen sich, wie konnte das passieren? Und die haben genau diese Hausaufgaben nicht gemacht. Das ist die große Gefahr. Wenn irgendwas Disruptives passiert und eine Krise Corona, dann muss dich neu erfinden. Dann bist du bereit, den großen Schritt zu machen und auch wirklich mal radikale Schritte. Aber in diesen schleichenden Phasen ist es immer gefährlich für die Firmen. Und da stecken viele drin. Die Fintechs gibt es natürlich. Die sind radikal besser, schneller, weil die von Anfang auf einem Wall Street of Paper die Prozesse neu gedacht haben. Da tun sich all die etablierten Banken Versicherungen total schwer. Denen geht es noch zu gut. Also dann wird es halt toleriert, aber sukzessive werden die da. entsprechend abgehängt und Amazon ist ein schönes Beispiel, die haben den Handel ja auch revolutioniert und da sind viele auf der Strecke geblieben, da eine Auto hat es geschafft sich neu zu erfinden, die haben es mitgemacht, Neckermann, weiß ich nicht, gibt es die noch, also Kataloghandel, da merkt man, die sind dann einfach weg und können in alle Branchen gucken, das ist immer, das ist dann tatsächlich am Ende und diese Pain musst du aber in der Situation generieren, die sehen die nicht, weil die sagen, da war doch wieder ein gutes Jahr, aber in total müssten die erkennen, dass die eigentlich einem falschen Weg sind und das ist schwer für Firmen, für alle.

Matúš Mala: Mhm.

Matúš Mala: Ich würde mir aber wünschen, dass wir nicht über Pain gehen, weil ich bin voll bei dir, wenn es Schmerzen sind, dann kommen wir auf einmal und dann auf einmal ist das so, okay, jetzt muss man uns neu finden und dann kommen auch große Projekte. Ich bin aber der Meinung, dass wir halt immer auch einen gewissen Anteil quasi sozusagen für Innovation aufsetzen müssen und dass wir halt, das ist ja so diesen, ich glaube, Google Prinzip war das, wo die halt so 10 bis 20 Prozent Zeit hatten, neue Ideen zu machen. Das kann sich nicht jeder leisten, aber dass man halt auch so Wir haben jetzt einen Kunde, wo wir unterwegs sind und die Idee ist, dass wir zwei, drei Mal pro Jahr einfach Innovation Workshops machen. Also oder Mini-Hackathon. Die Mitarbeiter sammeln Ideen und dann Aber wenn du das nicht machst, dann wartest du nur auf den nächsten Clash.

Daniel Matka: Ja, warte mal Matos, vielleicht ist das ja aus den langen Erfahrungen. Guido, was würdest du sagen, wenn jetzt eine Führungskraft so leicht diesen Pain spürt und sagt, okay, ich müsste jetzt bei mir in der Organisation was ändern? Hast du einen Tipp, wie diese Führungskraft das vielleicht starten sollte? Oder wie sich das angehen soll?

Guido: Ja, ich meine, ist ja die, wenn du in größeren Häusern bist, in größeren Konzernen, alles das, musst du ja auch bisschen klappern, für dein Thema dann relevant zu finden. Und da gibt's die typischen Tricks. Also geh über außen, versuch irgendeinen Wort teilzunehmen. Also kannst du positiv sagen, wir waren hier Prozess des Jahres oder EFKM-Münder oder auch, also wirklich auf die Art und Weise Awareness zu schaffen. Und zu sagen, hier, ich hab den Preis, ich meine, ihr kennt ja diese ganzen Arbeitgeber, Top-Job und sowas. Das ist nichts anderes, zu sagen, hier ein bisschen klappern. auf die Art und Weise bisschen mehr Resonanz zu schaffen. Das wäre für mich so immer die erste Wahl auf die Art und Weise für das Thema. Wenn ich das Gefühl habe, ich muss da mehr Energie reinkriegen, einen Schritt, man auf jeden Fall machen kann, dann Sponsoren suchen, Promotoren. Das sind so die alten klassischen Tipps zu sagen. Muss natürlich im Vorstand gehören, weil alle sagen es wichtig, ist wirklich wichtig. Und da erlebe ich schon auch, dass bis auf Vorstandsebene, dieses Verständnis, was er eben zu Recht sagt, das ist nicht in der Breite da auch in den Führungen. nicht da als für Prozessverständnis. sind ja auch in den mehrköpfigen Vorständen, Geschäftsführungen, alle dann wiederum spezialisiert und die denken nicht End-to-End-Prozesse, sondern es der eine Vertriebler, der andere Einkäufer und die spiegeln eigentlich die Schwierigkeit in der Silo-Organisation in ihren Vorstandsentschaltungen auch wieder. Die reden dann nicht mit einer Zunge, sondern es ist dann der eine Satür, der andere Hot und da beginnt schon die Problematik. Zweimal gab es Versuche, so ein CPO, so ein Chief Process Officer. Ich glaube Axa es dann mal gemacht, aber am Ende gab es den nie. Aber das wäre so für mich eben wirklich Prozessverständnisse. Am Ende denken die immer nur in Zahlen, die eher so silo orientiert sind und nicht in Prozesskennzahlen. Das ist leider so.

Daniel Matka: Ich hab so Flashbacks, Matus, jetzt weiß ich, wo du deine Begriffe immer herhast.

Guido: Ich finde es.

Matúš Mala: Nein, das stimmt nicht. Ich nutze Gido sehr häufig CPO. Wir haben in Deutschland Scrum eingeführt. Aber Deutschland ist eine sehr strukturierte und eigentlich projektorganisierte Land. Wo Scrum halt... immer noch gewisse Probleme hat sich durchzusetzen. Das hat am besten mein Ex-Kollege beschrieben. Ich hoffe, dass es ihm nicht verboten ist. Er hat das immer genannt Scrum in der Blase. Das heißt, der Team arbeitet irgendwie nach Scrum, aber nach außen war das quasi klassisches Projektmanagement mit Testmanagement und alles, was du releases. Aus diesem Begriff ist quasi so diesen CPO entstanden, weil du eigentlich keinen Projektleiter hast in Scrum. Und der

Guido: Okay.

Matúš Mala: CPO war der Chief Product Owner, quasi der Chef Product Owner, der quasi das gesamte Projekt quasi unter sich hatte. Und Daniel, das Lustige ist, du kommst halt quasi CPO, das ist nicht Chief Process Officer. Ich habe noch nie einen Chief Process Officer gefunden, weißt du. Diese CPO kenne ich gar nicht. Und ich mache mich immer lustig, wenn ich bei Kunden bin und die haben mir so Scrum und das ist der Product Owner und der macht auch Projektstruktur und alles, dann sage ich, du bist der C3PO.

Guido: Okay.

Daniel Matka: Spann.

Matúš Mala: Aber, wenn du jetzt sagen würdest, wir sind jetzt quasi 2025, was würdest du jetzt den ganzen Unternehmen empfehlen? Wie sollen die das machen? Ist Prozessfenster noch in? Sollen die mit Automatisierung starten? Was würde quasi dein Weg, wie die sich verändern sollen? Nehmen wir jetzt an, dass die Menschen kein Problem mehr sind. die kennen Amazon.

Guido: Ja, wenn man dann selbst verliebt ist in sein eigenes Fenster und immer wieder hinterfragen und kritisch bleiben. ich muss jetzt wirklich sagen, auch ich hab jetzt auch da den zweiten Frühling mit Camunda, ich bin jetzt gerade in Amsterdam auf der Konferenz gewesen, das Storytelling, Narrative von Jakob und Bernd und alle auf der Bühne ist genau mein Storytelling. sag ja, doing right things erst mal die richtigen Dinge zu identifizieren. Also guck dir die Prozesse an, wo du am meisten Value generierst. Also dieses Thema Value Driven, Werte schaffen.

Matúš Mala: Mhm.

Guido: nicht automatisieren und es selbst zwecken. kannst jetzt tausend Sachen automatisieren, aber wo ist der meiste Impact? Dieses Storytelling ist strategisches Prozessmanagement. Zu schauen, welchen der Prozesse lohnt sich als erstes, wo hast du dann tatsächlich das meiste Fallobs oder Sachen, die du so schnell holen kannst und arbeitest dann sukzessive in der Landkarte entlang und fang dich mit dem wirklich exoten Prozess an. Also da bleib ich bei. Doing right things rauskriegen, strategisches Prozessmanagement und dann da ein Proof of Concept und Prozessoptimierung machen. Und dann muss ich auch wieder sagen, auch bei dem Thema natürlich, wenn du so ein Projekt machst, dann musst du vom, wenn du keine grüne Wiene hast, vom Ist-Prozess kommen und den sukzessive und auch da dieses, jetzt diese Story zu sagen, der End-to-End-Prozess-Orchestration, also diesen Gesamtprozess erstmal zu verstehen in der Gänze, da tun sich auch, ich sag mal wiederum, so ein Camunda-Projekt nur sowas, die führen uns schwer. Ich hab dann die ganzen Stories gesehen von den großen Versicherer dann hab ich gefragt, jetzt könnt ihr mir noch sagen, wie die... Durchlaufzeit des Schadenprozesses ist oder? ne, weil die haben alle Botmap angefangen. Die haben alle mal hier optimiert, mal da Task Automation, aber die haben nicht von Anfang mitgedacht zu sagen, wir wollen ja eigentlich am Ende einen End-to-End-Prozess dann auch tracken und gucken und kriegen die nicht mehr zusammengebaut. Und da sage ich, ich bleibe dabei, die richtige Wege Stoppedown zu kommen. Erstmal wirklich den End-to-End grob zu verstehen, dann die richtigen Teilprozesse rauszueisen, Microservice, wie spricht DuMent, Driven Design, alle diese Themen sind ja, wie findest du die richtigen... entsprechenden Einheiten die du dann da würde ich natürlich heute anders vorgehen als früher, agil dann wirklich dann in Projekten wo ich sukzessive mit einem Thema nach dem anderen also nicht mehr Big Design sondern dann ausräumen. Das habe ich jetzt in dem neuen Framework auch überall geändert eigentlich, dass diese Vorgehensweise jetzt das einzuführen für mich ganz klar agil dann ist. Aber auch das ist ja nicht trivial, weil wie schnattest du einen End-to-End Prozess so, dass er dann eben mit User Stories und Epics und alles, sukzessive eingeführt werden kann. Das ist auch noch ein eigenes Thema. Da brauchst du auch methodisches Wissen, das richtig zu machen.

Matúš Mala: Das ist das...

Daniel Matka: Aber es ist ja schon spannend, wie viele Organisationen noch an der Prozesslandkarte hängen. quasi die Prozesslandkarte falsch machen. Wir haben letzte Woche mit der Open Academy begonnen. Es ist schon spannend, egal von Mittelstand oder Großkonzernen, wie viel da wirklich auch noch an der Prozesslandkarte gefeilt wird. Und genau das, was du auch gesagt hast, prozessgetriebene Requirements Engineering.

Guido: Ja. Und auch falsch machen. Falsch machen einfach auch. Ja.

Daniel Matka: Ich glaube, das ist einer der absoluten Schlüssel, dann hinzukommen und auch wirklich zu sagen, dass man die Prozesse so erfasst oder, sagen wir mal, digitalisiert, dass das in die Richtung geht. Meine Lieblingsfrage war immer diese Warum-Frage. Also wer macht was? Das ist, glaube ich, immer sehr einfach zu beschreiben gewesen. Das Warum, da kamen die besten Diskussionen auf. Mittlerweile ist, glaube ich, auch oft die Frage, womit. Das zu oft die Antwort mit KI, aber ich glaube, da kommen wir gleich jetzt im zweiten Teil dazu. Matos, hast du noch eine Frage für den ersten Teil?

Guido: Genau.

Matúš Mala: Ja klar, mein Teil ist, also du hast, ich will das jetzt so nicht offen abschließen weißt du, weil das was du jetzt gesagt hast, unterzeichne ich sofort. Also ich kenne halt Firmen die kommen und sagen, okay lass uns diese Prozesse automatisieren und schauen sich nicht das große und ganze und es gibt Firmen die

Daniel Matka: Schieß los!

Matúš Mala: in der Richtung gehen, die sagen, lass uns erst mal zwei Jahre modellieren. es ist wirklich, letztes Mal habe ich es gehört, wir müssen erst mal die Prozesse aufnehmen. Wir erstmal gedacht, aber ja, dann komme ich quasi aus der Automation Experte und ich verändere die Prozesse. Und die Menschen haben jetzt zwei Jahre diese Prozesse modelliert, die sind dann pissed. Also das ist ja komplett verständlich, weil die haben wirklich viel Arbeit gesteckt und ich komme und sage, naja, aber für Automatisierung müssen wir das vielleicht ein bisschen umändern, damit das möglich ist. Weil es ist einfach etwas anderes, wenn Wenn wir so groß über einen Prozess reden, ist es was anderes, wenn wir sagen, wir wollen ihn wirklich automatisiert mit diesem BPMN haben. Die einzige Frage, ich mir stellen würde, das bekomme ich auch immer, das muss doch einfach und günstig sein. Ich bin der Meinung, das ist nicht einfach und das ist auch nicht günstig. Man muss einfach wissen, für strategische Prozesse brauchen wir einen Menschen, der sich strategiemäßig den gesamten Unternehmern anschaut, kostet und dann die Projekte richtig umsetzen. Agil idealerweise.

Guido: Hm.

Guido: Vor allen Dingen brauchst du auch eine Strategie. Das klingt ja auch so trivial. Aber ich sag mal in neun von zehn Firmen, wo ich dann die Frage stelle, was ist denn eure Strategie, da ist Rumgeeyer ohne Ende. Vielleicht weiß irgendjemand im Vorstand, was die Strategie ist, aber dass du in der Breite dann ein Strategieverständnis hast, sagst, wir sind auf Kostenführerschaft. Das wissen vielleicht die Kostenführer, die im Fernsehen sehen hier. Weiß ich nicht, das ist geil. Das war früher eben 20 Prozent auf alles. Das sind Kostenführer, die wissen oder... Die Discounter, wir müssen alles auf billig machen. Die wissen, worauf sie den Prozess optimieren. Aber alle anderen kennen die Strategie nicht wirklich. Sind wir Qualitäts, für was service, für was machen wir eigentlich? Dann muss ein Prozess auf alles optimiert werden. Auf Zeit, auf Qualität, auf Kosten. Dann beginnt die Eierreihe. Ihr müsst euch erst mal klar werden, worauf muss der Prozess, das ist die klassische Zieldefinition, worauf muss der optimiert werden? Auf Kosten, auf Zeit, auf Qualität. Das ist ein strategischer Bezug. du ein Qualitätsführer bist, ist klar. du Kostenführer bist. Und ja, das merke ich, das Wissen in der Bereite nicht viel. Das wäre für mich schon immer ein wichtiger Punkt. Das kann ich auch dann reinbringen, weil das ist entscheidend. Sonst machst du ganz viel Energie für nix. Also du dann wirklich am Ende optimierst, aber in die falsche Richtung. Da würdest du ja nicht müde werden. Nochmal, ist auch jetzt das Storytelling eigentlich, wenn ich jetzt wiederum von den Konferenzen Business Value, wenn du das Business gewinnen willst, ich meine, wir müssen immer aufpassen. Wie hier, ich jetzt, nehme ich euch mit rein, aber... dass man eben nicht so Prozessmanagement selbstzweck macht, am Ende ist ja der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler. Das heißt wir verkaufen dann den Vertrieb Prozessmanagement. Und der will nicht modellieren, der will nicht BPMN, der will kein Camunder, will keine Engine, sondern der will höhere Abschlussquote. Der Vertriebler will in einem Tag einen Auftrag haben. Und wenn du dem dann zeigst, einer Durchlaufzeit von sechs Tagen hast du 20 % Abschlussquote, mit einer Durchlaufzeit von einem Tag hast du 60%, dann sagt er will ich. Und dieses Denken zu sagen, welche Köder schmeckt deinem

Matúš Mala: Mhm.

Guido: Zielgruppe im Unternehmen. Diese Denke muss dran sein. Was ist der Welt, den schaffst für deine Zielgruppe und dann kannst du das Thema auch gut platzieren.

Matúš Mala: Jetzt bin ich Daniel zufrieden. Das ist ein sehr guter Abschluss.

Daniel Matka: Ja, der Köder muss den Fisch schmecken und nicht den Angler. Das Bild merke ich mir. Das hat sich wirklich gerade sehr gut eingeprägt. Matosci-Surmston ist ein Profi im Bildern sprechen. Aber Professor Guido Fischermanns, ihr lieben Zuhörenden, würde sagen, Teil 1 haben wir im Kasten. Das war eine unglaublich gute Analyse der letzten Jahre, Jahrzehnte der Erfahrung. Natürlich wollen wir jetzt aber auch in Teil 2 gleich bisschen drüber philosophieren. Was erwartet uns in Zukunft? schaltet wieder ein. wisst, Donnerstag ist Prozessphilosophentag. Vielen, vielen lieben Dank und ciao ciao. Ihr müsst bitte auch mal Ciao sagen. Gut, so jetzt aber drin bleiben. Nicht stoppen.

Matúš Mala: Ciao.

Guido: Ciao!