Warum dein Unternehmen Prozesse braucht!

Matúš Mala: Schaut an, dass ihr einen Kopfradiener seht, als auch Mikro.

Daniel Matka: Einen wunderschönen guten Tag liebe Zuhörer unseres Podcasts. Wir begrüßen euch zur 83. Episode heute am Montag den 24. November. Liebe Zuhörerinnen, heute haben wir sogar einen Gast für euch. Also ihr hört sogar vier Stimmen, vier Prozessphilosophen, also quasi drei Prozessphilosophen plus Gast. Aber ich starte wie immer. Christoph, wie geht's dir?

Christoph Piller: Mir geht's gut, danke.

Daniel Matka: Schon spät

Christoph Piller: Matos, wie geht's dir?

Matúš Mala: Alles gut. Kann mich nicht beschweren, aber das ist eigentlich genau falsche Frage, weil wir haben gesagt, dass wir immer am Anfang mit etwas anderem starten.

Daniel Matka: Die Kategorie können wir uns echt mal anwesend machen.

Daniel Matka: Ja.

Christoph Piller: Wir können nicht mit dem klassischen Wie geht's dir aufhören. Das ist das einzige, was wir seit der ersten Folge durchzogen haben.

Matúš Mala: Ich glaube schon, ich habe ein Feedback bekommen, dass wir das nicht machen sollen, weil wir halt nie was besseres... So, pass mal auf! Christoph! Hey, Stoff! Was ist deine Lieblingsurlaubdestination?

Christoph Piller: Ich habe zwei Lieblingsurlaubsdestinationen. Theoretisch drei, aber die eine ist Wien, wo ich groß geworden bin. Da schließe ich aus, weil da bin ich biased, weil ich dort groß geworden bin. Aber die erste Lieblingsurlaubsdestination ist Barcelona. die zweite, und die ist wahrscheinlich eine Spur weiter vorne, weil ich da noch nicht so oft war, ist Neuseeland.

Daniel Matka: Heute mal nicht so oft war, wie oft warst du schon in New Zealand?

Matúš Mala: Okay krass. Noch nie. Wir haben fast zu da.

Christoph Piller: Also ich war einmal nur dort, aber ein Monat während der Hochzeitsreise.

Daniel Matka: Wow! Honeymoon! Matlsteins?

Matúš Mala: Okay, Daniel? Ja, Daniel Oskut.

Daniel Matka:

Daniel Matka: Ich muss sagen, eine ist bei mir Australien, weil es zum Kiten und Surfen extrem cool ist. Bei mir würde ich sagen die Nummer eins. Geht beides.

Matúš Mala: Hast du schon da?

Daniel Matka: Leider nicht, also steht er auf der To Do Liste.

Matúš Mala: Du weißt schon, dass da meisten tödlichen Tiere sind, in der gesamten Welt?

Daniel Matka: Ja mein Gott, passiert. Dann wirst du mich endlich los, das ist auch okay.

Matúš Mala: Von Qualen über Haie und alle Schlangen, alles tödlich, es existiert alles Tödliche nur dort.

Daniel Matka: Ja, und sonst liebe ich Portugal. Sowohl als Akunti, cooles Land, coole Leute, war auch super. Matos bei dir!

Matúš Mala: Also Portugal war mega schön, aber jeder der mich kennt weiß Italien, Toskana, das ist definitiv meine Lieblingsdestination.

Daniel Matka: Wollen wir so gleich unseren Gast introduzten. Lieber Martin, schön, dass du heute Lust und Zeit hast, uns hier mitzufilosophieren. Und nachdem du dich kurz vorgestellt hast, gleich die Frage hinterher, wo machst du am liebsten Urlaub?

Martin Holling: Ja, hallo.

Martin Holling: Okay. Ja, hallo. Ich bin Martin Holling. bin ein vielleicht auch philosophisch angehauchter Process Nerd mit über 25 Jahren Prozessmanagement, Erfahrung von ganz kleinen Firmen bis ganz großen Firmen. ja, meine Lieblingsurlaubsdestination ist auf jeden Fall irgendein Land, wo man Spanisch spricht. Und gerne wo es warm ist und trocken. so. Ich. Ja, Südamerika, irgendwo durch die Anden krabbeln, durch die Anden krabbeln oder auch wenn es sein muss, nur auf den kanarischen Inseln irgendwo sein, wo man Natur genießen kann, nicht nur Tourismus. Und ich habe das erlebt so Tage wie morgens.

Matúš Mala: Papa noch gewinner.

Daniel Matka: Südamerika, ja.

Christoph Piller: K... Kanzo...

Martin Holling: am Pico del Tete auf Tenerife eine Schneeballschlacht machen, dann zum Picknick in den subtropischen Pinienwald in die Mitte der Insel zu fahren, dann am Nachmittag in den Atlantik zu hüpfen und ein bisschen zu schnorcheln und zu schwimmen. Alles an einem Tag, das bringt Spaß.

Matúš Mala: Christoph.

Christoph Piller: Martin, du musst mich aufklären. musst mir sagen, welchem Land welches Land als Nationalsprache nicht Spanisch hat und wo es nicht warm ist.

Matúš Mala: Italien.

Martin Holling: Es gibt eine ganze Menge afrikanische Länder, wo man mit Französisch oder Italienisch besser vorankommt als mit Spanisch.

Christoph Piller: in it

Daniel Matka: 1 zu 0 für Martin.

Christoph Piller: Nein, nein, in welchen Land?

Martin Holling: In welchem Land man Spanisch spricht und es ist nicht warm?

Christoph Piller: Ja, also du grenzt damit jetzt nicht viele Länder aus, oder?

Martin Holling: Nein, aber ich habe auch schon sehr gut Spanisch gesprochen bei minus 30 Grad in New York.

Christoph Piller: Okay, fair enough.

Matúš Mala: Ja.

Daniel Matka: Ich habe eine Frage in die Runde. Was ist der deutscheste Urlaubsprozess?

Martin Holling: Pauschalreise.

Daniel Matka: Naja, passt. Ne, die Frage ist, glaube ich, vielleicht doof gestellt. Aber das Erste, woran ich gedacht habe, wenn man an Deutsche im Urlaub denkt, wie reserviert man sich ein Sonnenbett? Ein Sonnenbett oder eine... Genau, das ist Deutsch-Geug.

Matúš Mala: Das ist pauschal echt? Wirklich?

Martin Holling: Ja.

Martin Holling: Das Handtuch auf die Poolliege, das ist deutsch. Das ist fast so deutsch wie im Urlaub dafür zu sorgen, dass man irgendwo Eisbein mit Sauerkraut bekommt.

Matúš Mala: Denn was?

Matúš Mala: Ist das deutsch?

Matúš Mala: Christoph, du machst das nicht mit dem Handtuch. Das ist dann Österreichisch.

Daniel Matka: Ja, küsst einfach eine deutsche Frau, die schickt dir dann eine Frau davor.

Christoph Piller: Also wir müssen da jetzt mal ein bisschen unterscheiden. Erstens habe ich eine bayerische Frau, was nochmal ein bisschen ein Unterschied hier ist. Zweitens bin ich der Mann im Haus.

Martin Holling: Mmh.

Christoph Piller: Nein, brauchen wir nicht. Wir brauchen keine Liga reservieren, weil wir drei kleine Kinder haben und solche Pauschalreisen absolut teuer für uns dann sind und wir uns die einfach nicht leisten. Wir nehmen unser eigenes Handtuch mit, das wir einfach in den Sand legen, was viel cooler ist als Liga.

Matúš Mala: habe ich leider keinen Kommentar.

Matúš Mala: da bin ich bei dir. Also Leute genug von privaten. Martin, wir haben dich nicht deswegen eingeladen, weil du Spanisch kennst, sondern deswegen, weil du Prozess im Blut hast und du beschreibst dich als Prozess Manager First of all culture change and continuous improvement. Wie in aller Welt bist du zu Prozess Management gekommen.

Daniel Matka: Finde ich gut. Finde ich gut.

Martin Holling: Gute Frage. glaube, das wurde dem kleinen Martin tatsächlich in die Wiege gelegt. bin geboren in einer Ingenieursfamilie. Prozesse waren eigentlich immer da. Ich kann mich nicht an eine Zeit erinnern, wo ich nicht in Prozessen gedacht habe.

Matúš Mala: Also so kleine Martin, weißt du, mit vier Jahren angefangen.

Matúš Mala: Okay.

Martin Holling: Und das ging schon während der Schulzeit los, ging in der Schule los. Ich habe also schon die Schulzeit meine Arbeit optimiert, indem ich zum Beispiel meinen Klassenkameraden Mathe-Nachhilfe gegeben habe, anstelle selber Mathe zu lernen. Weil auf die Art und Weise konnte ich mit dem Lernen für eine Klassenarbeit auch noch Geld verdienen. Ich habe schon dann überlegt, was möchte ich gerne studieren und habe gesagt, ich werde Wirtschaftsingenieur, da war ich 13. Und habe das dann konsequent verfolgt.

Matúš Mala: Du hast mit 13 gewusst, dass du Wirtschaftsingenieur sein willst?

Martin Holling: Ja. Und ich habe das dann konsequent verfolgt, ohne natürlich das ein oder andere Mal auch einen kleinen Side Step mit einzubauen. Also ich habe dann mich mit Chemie beschäftigt und habe eine Ausbildung parallel zum Abitur gemacht, auch Prozess optimiert. Während ich Abitur mache, mache ich nebenbei eine Ausbildung und war ein halbes Jahr nach dem Abitur fertig ausgebildeter chemisch-technischer Assistent. Das hat meine

Matúš Mala: Nein.

Martin Holling: Studienjobs bereichert, weil auf die Art Weise wurde ich als Fachkraft bezahlt und nicht als Aushilfskraft, wenn ich während des Studiums versucht habe, nebenbei Geld zu verdienen. Alles Prozess optimiert. Dann habe ich überlegt Wirtschaftsingenieur. Es gibt die einfache Variante. Man macht es als Wirtschaftsingenieurwesen. Zu meiner damaligen Zeit gab es das nur an der Fachhochschule. Oder man nimmt die schwere Variante und man studiert erst mal einen Ingenieur. und Diplom-Ingenieur und macht ein BWL-Aufbaustudium. Das war versucht, das war mir zu viel Forschung und Lehre und zu wenig Prozessoptimierung, bin dann doch auf die Fachhochschule gewechselt und hab dann aber gesagt, Studieren alleine bringt dir viel Theorie und wenig Praxiserfahrung, also machst du ein Dualesstudium. hab schon Mitte der 90er Jahre, wo das Dualesstudium eigentlich noch relativ neu war, dann eben Dualesstudien gemacht, war nach vier Jahren dann ... Diplomwirtschaftsingenieur mit vier Jahren Praxiserfahrung. Das hat mir geholfen. Und dann bin ich eigentlich, habe als Diplomarbeit eine Prozessanalyse geschrieben. Damals Ende der 90er Jahre. Auftragsabwicklungsprozess für ein sehr spezielles Verschleißteil in einem Maschinenbauunternehmen. Für unter dem Blick, unter dem Gesichtspunkt von Total Quality Management, weil damals gab es noch gar nicht so wirklich. Prozessmanagement als eigene als eigene Thematik, sondern das war immer schön versteckt im Total Quality Management der 90er Jahre. Und dann bin ich dann über Prozesse anwenden als Vertriebsingenieur oder strategischer Einkäufer irgendwann wieder beim Prozessmanagement gelandet. bei Siemens, genau. Aber.

Matúš Mala: Sie sind Weißt du was krass ist? Ich muss dich unterbrechen. Wir haben das jetzt kurz angeschaut und wir haben, ich kann halt viel über deine Passion im PPM eigentlich dann noch besprechen. Du warst früher Prozessmanager als ich in Deutschland war. Das ist unglaublich.

Martin Holling: Ja, ich bin Prozess Prozess Manager seit jetzt 20 Jahren.

Matúš Mala: Du bist Prozessmanager seit 20 Jahren und da halt alles. Business, Prozessmanagement, Prozessmapping. Wow, crazy. Okay, dann musst du eigentlich der erfahrenste hier im Raum sein.

Martin Holling: Ja.

Martin Holling: Auf jeden Fall bin ich der Älteste im Raum.

Daniel Matka: Das ist, ich, ja.

Matúš Mala: Okay, ich habe dich unterbrochen. kannst dann entweder gerne weitergehen und ich stelle die Frage.

Martin Holling: Stell mir ruhig gerne Fragen, weil Unterbrechung ist immer gar nicht so hilfreich. Wir waren irgendwo mittendrin.

Matúš Mala: Pass mal auf. Ja, pass mal auf. Wir waren bei Siemens, aber du bist jetzt seit 20 Jahren in Process Management unterwegs. Und ich meine, hast gesagt, du hast seit deiner Kindheit schon Prozesse im Blut gehabt. Was bedeutet für dich Business Process Management?

Martin Holling: Für mich bedeutet Business Process Management das in 30 Sekunden. Das ist eigentlich relativ einfach. Arbeitsabläufe an den Menschen anzubinden und mit Systemen zu verbinden, sodass sie unterm Strich effizienter ablaufen können und im Endeffekt dann die Effektivität der Arbeit steigern.

Daniel Matka: In 30 Sekunden. Spaß.

Martin Holling: Und vielleicht ist euch aufgefallen, IT kommt da nicht vor.

Matúš Mala: Nein. Warum? Ja, du hast mich gerade quasi ausgeschlossen.

Daniel Matka: Das magisch fühlt sich ausgegrenzt.

Martin Holling: Nein, in dem Sinne ja nicht. Aber meine Philosophie bedeutet, dass ich erst einmal einen Prozess im Griff haben muss, bevor ich mir eine IT-Tool suche, mit dem ich diesen Prozess noch weiter optimieren kann. Darum ist Prozessmanagement für mich erst einmal den Prozess in den Griff bekommen. Und dann kommen wir zum Thema Prozessautomatisierung, Prozessoptimierung. Dafür brauche ich dann IT.

Matúš Mala: Welchen Job in diesem Bereich? Du hast wahrscheinlich alles Mögliche gemacht. macht dir ja meistens Spaß. Du auch viel mit dem Change Management gemacht, wie Prozess Excellence hast du da. Du bist viel auch in Hamburg, in diesen Kreisen mit Mirko und anderen unterwegs. Was ist das, dir am meisten Spaß macht in unserem Business Prozess Management Bereich?

Martin Holling: Wenn man mich lässt, macht am meisten Spaß das Arbeiten mit den Menschen. Die Menschen hinzubekommen, sagen, mach dir doch mal Gedanken, was arbeitest du da täglich? Was machst du da eigentlich? Wie läuft dein Prozess ab? Und gemeinsam zu finden, warum musst du hier irgendeine Sache machen? Kannst das nicht vielleicht anders machen oder eventuell sogar weglassen? Gerade heute habe ich in dem What's Your Baseline Podcast gehört. hat der Roland sich mit jemanden zum Thema Data Governance heute unterhalten, gerade frisch raus. Und da hat er erzählt von einer Anekdote, dass in den UK, in den Großbritannien, irgendeinem Unternehmen in einem bestimmten Feld im System jeden Tag einmal eine Null eingegeben wurde, werden musste. Und da haben sie rausgefunden. irgendwann, nachdem sie gesagt haben, warum eigentlich? Das war die Anzahl der deutschen Luftangriffe des Tages, also aus dem Zweiten Weltkrieg. Und das in den 90er Jahren wurde da immer noch eingegeben, jeden Tag. Und so etwas in Frage zu stellen, was mache ich hier eigentlich, den lieben langen Tag und warum, dafür brauchen wir den Menschen. Und das macht am meisten Spaß, den Menschen zu gucken, was machen wir wirklich und was machen wir sinnvoll.

Matúš Mala: Was ist dann das Schwierigste? Ich meine, wenn du sagst...

Martin Holling: Das Schwierigste ist daraus dann nachher einen dokumentierten Prozess bekommen, dass wenn ich den Menschen, diesen Prozess täglich ausführt und seine Erfahrung da drin hat, wenn ich den auf einmal ersetzen muss, dass das jemand anders genauso gut hinbekommt. Das heißt, wie bekomme ich den Prozess so dokumentiert oder so implementiert im Kontext des Unternehmens? dass er dann unabhängig von der individuellen Erfahrung des Mitarbeiters läuft.

Matúš Mala: Jetzt stelle ich dir eine so Frage. Du bist ja nicht viel älter als ich. Also es ist jetzt nicht so, dass du dich jetzt als Alter ausgibst. Aber du bist ja 20 Jahre im Prozessmanagement. Warum in aller Welt haben wir das schon zwei, drei Mal gegen Wand gefahren? Was haben wir falsch gemacht?

Martin Holling: Es gibt immer zwei Gründe. Nein. Nein.

Matúš Mala: meine, ist immer noch kein Halbzimmer. Turkey macht das aktuell besser.

Daniel Matka: Jetzt muss ja Martin aufpassen, dass er dich nicht selber angreift. Spaß.

Martin Holling: Ich kann mich selber auch angreifen. Ich habe auch genug Fehler gemacht. Das Problem ist, teilweise fehlt uns die nötige Geduld. Weil Prozesse verändern, Kultur zu verändern, das dauert lange. Wenn man jetzt frühzeitig sagt, wir haben jetzt was erreicht, das ist gut genug.

Matúš Mala: Martin, was hast du falsch gemacht?

Martin Holling: Also gut genug ist die ist immer die der Todesstoß für die kontinuierliche Verbesserung, weil gut genug gibt es eigentlich nicht, sondern es geht immer besser. Aber die Leute sagen im Business irgendwann jetzt reizt, das ist gut genug. Also bei Siemens haben wir auch. Wir haben für die für die gesamte Siemens AG. Da waren fünf Leute, die das Prozessmanagement der Siemens AG in den Jahren 2011 bis 2014 zentral vorangebracht haben und einen Relaunch von BPM Ed Siemens damals gefahren haben. Einer aus dem AG und von jedem der vier Sektoren eine Fachkraft sozusagen. Und ich war für den Energietechniksektor in diesem Team mit dabei. Und dann wurden aus organisationsrechtlichen Gründen also Heute ist ja die Siemens AG von damals schon mal in drei unterschiedliche eigenständige AGs aufgeteilt. Aber damals wurden 2014 die Sektoren aufgelöst. Da hieß es, wir brauchen diese Sektorenebene dazwischen nicht mehr. Direkt unter der AG kommen die 17 Divisionen, die wir haben. Das Prozessmanagement der Siemens AG wurde aber auf der Sektorenebene gesteuert, gestaltet und verantwortet. Und dann haben wir gesagt,

Matúš Mala: Ich muss dich kurz unterbrechen. Warte, warte. Du kommst noch dazu. Aber muss dich kurz unterbrechen. Die Siemens AG, die 318.000 Mitarbeiter hat.

Daniel Matka: Nicht mehr lange. Die haben jetzt gerade ihre besten Leute verloren.

Matúš Mala: Die... Jaja, aber willst du mir sagen, dass die Siemens AG fünf Prozessmenschen hat?

Martin Holling: Sie hatte fünf Prozess-Owner für Prozessmanagement auf der Sektorenebene, die das BPM et Siemens politisch insgesamt vertreten haben. Also in meiner Energietechnik... Richtig, Genau, ich war verantwortlich für den Energiesektor, was heute das Energy AG ist. Damals war es der Energietechniksektor.

Daniel Matka: Aber in der Zentrale sind relativ viele Sportler gewesen. Siemens ist ja nicht gleich Siemens.

Martin Holling: Das waren weltweit über 80.000 Mitarbeiter mit weiß ich gar nicht mehr wie vielen Standorten, über 20 Produktionsstandorten und diverseste andere Standorte. Und ich hatte eine virtuelle Community, Prozess-Community von um und bei 250 Leuten, die Prozessmanagement für den Energietechniksektor gemacht

Daniel Matka: Warte, kurze Sache, kannst du das Mikrofon bitte ein bisschen weiter wegschieben? Wenn du euphorisch wirst, übersteuerts leider.

Martin Holling: Das kein Problem.

Daniel Matka: Danke.

Christoph Piller: Dann haben wir vor zwei Wochen viel zu hoch gerechnet, Wir viel zu viele Prozessmanager überschlagen.

Matúš Mala: Wir haben vor zwei Wochen definitiv viel zu viele Prozessmännische. Aber pass mal auf, dann sind wir viel besser.

Martin Holling: Ich denke, ich...

Christoph Piller: Hahaha!

Martin Holling: Ich habe mir das angehört und habe gedacht, das kann man aber auch so anders sehen. Das hängt auch immer davon ab. Wie gesagt, wir waren in der Siemens AG, ich schätze mal 2000 Leute, man als Prozessmanager bezeichnen konnte. Von damals knapp 400.000 Mitarbeitern. So könnt ihr das rechnen.

Matúš Mala: Okay, denn du hast jetzt auch vieles Gutes gesehen. Also was glaubst du, was ist der, wie viele Leute sollen sich um Prozesse kümmern? wenn man, ja, also von den Beteiligten alle, von den Center of Excellence, was würdest du sagen, was ist die gesunde Verteilung? Weil ich meine 250 hast du gesagt, auf so viele ist jetzt, oder 2000 auf 400.000 ist ja sehr wenig.

Martin Holling: Hallö

Martin Holling: Ja, du kannst davon rechnen, hatten für so Produktionseinheiten, Business Units oder so hatten wir in der Regel 20, 25 Prozessverantwortliche, also die Prozessmanagement vorangetrieben haben. Und das waren dann so Einheiten 4, 5.000 Leute. So den Dreh kann man rechnen. man muss... Ich würde sagen, man braucht so... Ja, man ist da denn bei... … einen halben Prozent?

Matúš Mala: Warum ist das so? meine, wenn wir wirklich Prozesse optimieren, verbessern und digitalisieren wollen, dann ist das meiner Meinung nach einfach viel zu wenig.

Martin Holling: Das sind ja die Leute, man verantwortlich für den Prozessmanagementprozess nennen könnte. Die Leute, nicht nur im Prozess, sondern auch am Prozess arbeiten, sind natürlich mehr. Das heißt, ganzen Prozess-Owner, die Prozessverantwortlichen, die ganzen Prozess-Experten, also die, für einen Prozess eben im Endeffekt nachher die Dokumentation und kontinuierliche Verbesserung des Prozesses weiter tatsächlich mit Leben füllen und ausführen, das sind ja mehr. Also du brauchst

Matúš Mala: Dann ist vielleicht unsere Berechnung gar nicht so schlecht.

Martin Holling: Nein, du brauchst ja eigentlich zum einen die Leute, die das Prozessmanagement systematisch voranbringen und betreuen. Diese Prozessmanager oder wie man die nennt würde, Prozessverantwortliche für den Prozessmanagementprozess. Und dann brauchst du die Leute, die den Prozess implementieren, operativ verantworten und verbessern. operativ. Das sind natürlich Leute, die wesentlich tiefer an der täglichen Arbeit dran sind und im Prozess wirklich auch arbeiten. Die müssen natürlich auch nicht nur im Prozess arbeiten, sondern auch am Prozess arbeiten. Das heißt, die Verantwortung kann man nicht nach wegschieben. Wir haben ja hier jemanden, der sich Prozessmanagement kümmert, der wird meinen Prozess schon verbessern. Das wird nie funktionieren.

Matúš Mala: Und jetzt gehen wir weg von so einem großen Konzern. Du hast danach auch in anderen Firmen gearbeitet. Was sagst du, wie würde man heutzutage eigentlich modernes Prozess, also ich nenne das gerne modernes BPM einführen, was würden die Schritte, die du quasi nehmen würdest, wenn ich dir jetzt eine 2000-Mann-Firma einfach in Hand gebe und sage, wir müssen digitalisieren.

Martin Holling: Ja.

Daniel Matka: Da gibt's auch so einen legendären 100-Punkter-Plan.

Martin Holling: Hundert Tageplan, meinst du.

Matúš Mala: 100 Punkteplan

Daniel Matka: 100 Tageplan, sorry, jetzt war ich selber abgelehnt.

Martin Holling: Ja, also was du brauchst, zum einen brauchst du eine Idee und Strategie. Das heißt, jemand muss sagen, ich möchte in meinem Unternehmen Prozessmanagement strategisch einführen. Ich habe eine Vision, wo ich hin möchte und damit habe ich Ziele, die ich erreichen möchte, die ich mit einer Prozessmanagement Strategie durch Betrachtung des Prozesses, kontinuierliche Verbesserung des Prozesses für alle erreiche. Dann brauchst du vor allen Dingen eine Definition von Rollen. Wer ist für welchen Prozess verantwortlich? Strategie heißt natürlich auch, welche Prozesse haben wir in einem Unternehmen. Diese Prozesse brauchen einen Verantwortlichen. Dieser muss die Verantwortung dann auch wirklich übertragen bekommen und auch annehmen und übernehmen. Der wird dann auch Experten in seinem Prozess haben. die entsprechend sagen können, was läuft in dem Prozess gut und was läuft nicht so gut. Und dann sind wir dabei und können über einen Verbesserungsprozess diese Prozesse kontinuierlich verbessern. Und im Rahmen dieser kontinuierlichen Verbesserung kommt man natürlich auch immer dazu, was ist an diesem Prozess automatisierungswürdig, automatisierungsfähig und was sind Sachen, die wir einfach weglassen können. beziehungsweise was sind Sachen, die wir einfach über eine Digitalisierung, Automatisierung so vereinfachen können, dass sie uns im täglichen Durcheinander des, was nicht normal läuft, nicht so sehr stören. Wenn wir hinbekommen, dass das alles, was in meinem täglichen Ablauf normal läuft, so automatisiert und geradeaus und digital wie möglich laufen kann, dann kann ich mich die Sonderfälle kümmern, die schwieriger sind, die man nicht automatisiert oder digital lösen kann, sondern wo es eben dazu notwendig ist miteinander vertieft in Abstimmungen zu kommen und eben tatsächlich auch mal einen Ablauf über eine Hürde zu heben, der eben digital sonst durchs Raster fällt. Dann haben wir ein gesundes Prozessmanagement im Unternehmen. Das heißt, wenn ich eine klare Strategie habe, wo ich hin will, was ich erreichen möchte,

Martin Holling: Dann weiß ich, wie ich den einzelnen Prozess analysieren kann, mit welchen Leuten ich diesen einzelnen Prozess verbessern kann und welches Potenzial der Automatisierung, der Digitalisierung der einzelnen Prozess bietet. Und das Ganze dann in ein... Da kommt dann der Prozess-Owner, Prozessmanagement ins Spiel. Das Ganze in einen Gesamtüberblick zu schaffen, in ein Portfolio zu schaffen und eben zu sagen, okay, mit den bestimmten, normalerweise ja begrenzten Ressourcen, die wir haben, können wir in dieser und jener Reihenfolge die wichtigen Prozesse zuerst, die besonders wertschöpfenden Prozesse zuerst und die eher nervigen, unwichtigeren oder auch nur verschwendungssüchtigeren Prozesse weiter hinten in der Prioritätenliste abfahren. Das heißt, der ganz klassische Prozessmanagementprozess, eben wo wir sagen, Welche Ziele hat ein Prozess? Welche Ziele hat unsere gesamte Prozesslandschaft? Wie können wir diese Prozesslandschaft sinnvoll priorisiert verbessern? Also mit welchem Prozess fangen wir an? Welcher Prozess bleibt lieber vielleicht für, wenn wir noch Zeit über haben? Und dann am Schluss eben auch, haben wir diese Ziele erreicht. Müssen wir im nächsten Jahr wieder andere Themen angehen? weil wir jetzt an der einen Stelle wirklich besser geworden sind. Und dafür fällt uns woanders was auf die Füße. Also das ist ja dieses kontinuierliche immerwährende Überprüfen. Mache ich das Richtige? Und mache ich das Richtige richtig? Das ist einfach das, was man einfach dann leider nie zu Ende macht. Also das ist ja der Sinn und Zweck dieser kontinuierlichen Verbesserung. Wir werden nie 100 Prozent erreichen, aber wir wollen uns da langsam annähern.

Matúš Mala: wenn du etwas fragst, dann bist du muted.

Christoph Piller: Sollte sich nicht mein Mund bewegen, wenn ich was frag?

Matúš Mala: Ich das hat sich bewegt, deswegen habe ich gedacht, dass du auch etwas sagen willst.

Christoph Piller: Ich hab genickt, oder? Ein Bestätigungsnicken.

Matúš Mala: Also, jetzt pass mal auf, jetzt hast du eine Geschichte erzählt von diesen Null. Aus welchen von Prozessen würdest du diese Verbesserungspotenzial einstufen? Das Eintragen von Null in ein System seit 30 Jahren.

Martin Holling: Ich würde mich ehrlich gesagt wundern, ob dieser Prozess überhaupt jemals überprüft wurde. heißt, als allererstes kommt mir die Frage auf, wie viel von diesem Prozess brauchen wir überhaupt noch? Wenn wir jetzt jeden Tag in eine Liste, eine Null eintragen, seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges, dann frage ich mich, was machen wir in dem Prozess? Ist da überhaupt irgendwo ein wertschöpfener Anteil? Ich habe keinen... keine Ahnung, was für ein Prozess es sich da handelt. Es war halt wie gesagt nur so ein Beispiel gebracht, dass es teilweise eben Sachen gibt, die werden nicht in Frage gestellt. Und das ist das Gefährliche. Wir müssen uns jeden Tag bei allem, was wir tun, fragen, ist das noch optimal? Das ist bei den Sachen, die wir ohne nachzudenken tun, gar nicht so einfach. Bei den Sachen, die wir jedes Mal tun, weil wir uns sagen, man, das ist aber doof, dass ich das machen muss, stellen uns die Frage sowieso. Aber die Sachen, die automatisiert ablaufen, also jetzt nicht automatisiert im Sinne von digital automatisiert, sondern ablaufmäßig automatisiert, das stellen wir uns diese Frage manchmal gar nicht. Und da ist es super, wenn man den Blickwinkel ändert und sagt, wir gucken mal aus einem anderen Blickwinkel auf diesen Prozess. Ich habe jetzt, nachdem ich bei Siemens raus war, vier Jahre in der Beratung gearbeitet und bin dann in die Baubranze gewechselt. Ich war noch nie vorher im Bau. gearbeitet. Für mich sind Bauprozesse, also ich komme aus der Maschinenbau, aus der Energietechnik, aus allen möglichen Ecken, aber Bauprozesse, eine Straße bauen, ein Haus bauen, was weiß ich, das sind für mich ganz andere Prozesse. Ich weiß nicht, wie das geht. Ich kann den Leuten trotzdem erklären, wie sie vielleicht ihre Prozesse verbessern, wenn die mir erklären, wie sie arbeiten, weil ich einen anderen Blickwinkel habe. Das ist, ich, das Wichtige. offen bleiben für andere Perspektiven, andere Blickwinkel auf den täglichen Ablauf zu haben, dann fallen einem diese sinnlosen Tätigkeiten oder diese... Also sinnlos ist ja nicht gleich unsinnig, aber beides sind verschiedene Aspekte von Tätigkeiten, die wir anstelle sie zu automatisieren lieber eliminieren sollten.

Martin Holling: Die fallen uns viel besser auf, wenn wir mal in anderen Perspektiven auf den gleichen Prozess setzen als immer das. Das haben wir schon immer so gemacht. Also das ist ja auch eins der schlimmsten Worte, die man so als Prozessmanager hört, wenn man irgendwo hinkommt und die Antwort auf eine Idee ist, das haben wir aber schon immer so gemacht. Oder die andere doofe Antwort ist ja, bei uns läuft das alles ganz anders. Das sind Sachen.

Matúš Mala: finde auch die Wir-Haben-Keine-Prozesse sehr cool.

Martin Holling: Ja, das habe ich ja auch erlebt. Das habe ich ja auch erlebt. Da kommt tatsächlich, das ist so typisch, was passiert, wenn man Merger Acquisitions macht. Große Siemens kauft eine kleine Firma. Die kleine Firma hat ein selbstentwickeltes ERP-System und Siemens sagt, nee, das geht gar nicht. Bei uns machen alle SAP. Also gehst du auch zu SAP. Aber ein selbstentwickeltes ERP-System bedeutet ja auch, die Experten saßen in Haus und Dokumentationen gab es nicht so wirklich.

Matúš Mala: Kopf.

Martin Holling: In den Köpfen, ja. die Leute waren ja dann teilweise weg. Und dann kommt SAP die Ecke mit den Beratern und sagt wunderbar, wir sollen hier SAP für euch einführen, gebt uns doch mal eure Prozesse. Und dann kam die Aussage, Prozesse haben wir nicht. Und natürlich hatten sie Prozesse. Die Prozesse waren in den Köpfen, aber nirgendswo dokumentiert, wie du sagst. Ergebnis war anderthalb Jahre SAP Einführungsprojekt und dann so Big Bang, wir schalten SAP jetzt scharf und das alte ERP-System ab in einem Schwung und drei Monate Stillstand. Das war übrigens dieser Tag, an dem SAP scharf geschaltet wurde, war mein erster Arbeitstag in dem Bereich als Prozessmanager. Da wusste ich genau, was ich die nächsten Monate zu tun hatte.

Matúš Mala: Nehmen wir ihn schon in Kauf, ist doch okay.

Matúš Mala: Okay, nicht schlecht. Nicht schlecht.

Daniel Matka: Wo... wo... wo ist die Stu...

Martin Holling: Prozesse haben wir nicht.

Christoph Piller: Aber das ist doch schön, man mit so einer Arbeitsbeschäftigungsmaßnahme starten kann, oder? Arbeit ist sicher das nächste halbe Jahr. Die Probezeit schaffe ich, weil sie können, nicht ohne mich.

Martin Holling: Ja!

Matúš Mala: Ich würde eigentlich fragen, warum hast du da angefangen, wenn die keine Prozesse hatten?

Martin Holling: Es war halt so, die Leute hatten schon festgestellt während der Einführung dieses SAP-Projektes oder während der Vorbereitung dieser SAP-Umschreiter haben sie schon festgestellt, diese Aussageprozesse haben wir nicht, ist ja eigentlich ein bisschen blöd und wir müssen da mal was tun. Und deswegen haben die mich dann geholt. Unter anderem. Das hat sich genauso ergeben, dass ich an dem Tag angefangen habe, als sie das SAP-System scharf gestaltet haben. Ich war sehr froh, dass ich nicht schon früher dabei war, sonst wäre mir das direkt auf die Füße gefallen. So konnte ich am Rand stehen und sagen, ja, verstehe ich, dann lass uns mal anfangen. Ansonsten wäre das direkt mein Problem gewesen, wenn ich ein halbes Jahr vorher da gewesen wäre und immer noch keine Prozesse gehabt hätten.

Matúš Mala: So soll das geprägt werden.

Matúš Mala: Aber fast mal, sind das genau die Projekte, du suchst? Einfach rein, drei Monate Stillstand, lass uns anfangen.

Martin Holling: Nein, lasst uns anfangen. Ja, aber es ist besser, wenn man schon mit einem gewissen Fundus loslegt und nicht wirklich sagt, wir fahren mal erstmal alles gegen die Wand oder kippen die ganze Firma über die Klippe und dann schauen wir mal, was an Bruchstücken übrig bleibt und daraus bauen wir was Neues. Das ist nicht immer gut, weil...

Christoph Piller: Haha!

Martin Holling: Das ist ja auch konterkariert, ja auch den Gedanke des kontinuierlichen Verbesserens. Und Prozessmanagement sollte ja eigentlich immer sein, ich schau, was ich habe und verbessere es. Aber wenn ich jetzt sage, ich zerschlage, was ich habe und fange neu an, dann ist das ja auch wieder nicht effizient. Dann habe ich ja eine ganze Menge Energie, die vorher in das reingeflossen ist, was ich hatte. Die habe ich ja verpufft. Das ist ja wie ich baue ein Haus, dann setze ich das in Brand oder pack da eine Sprengladung rein und zerstöre das komplett, nur es wieder neu zu bauen. Damit fange ich ja nicht mit Verbessern an, sondern erst mal mit den Grundlagen. Grundlagen sind schön, aber etwas zu haben, was man verbessern kann, ist einfacher.

Daniel Matka: So jetzt, wenn wir mal schauen, haben jetzt so bisschen eine Herausforderung und den ist der andere als möglich übersprochen. Wo siehst du denn, du BPM in 5 Jahren?

Martin Holling: Da wo ich im Moment sitze hoffe ich, dass ich ungefähr da in fünf Jahren bin mit der Firma. Ja, das ist kein Problem. Da wo ich im Moment sitze hoffe ich, dass ich da mit dem BPM bin in fünf Jahren, wo heute eigentlich die Leute drüber reden. Das heißt, dass man sich mit

Daniel Matka: dass du noch überlebst in fünf Jahren.

Martin Holling: kontinuierlichen Verbesserungen so weit geführt hat, man Automatisierung als Standard drin hat und jedes Mal, wenn man einen Prozess verbessert, sich nicht Gedanken darüber macht, ist er überhaupt sinnvoll oder haben wir überhaupt einen Prozess, sondern Gedanken darüber macht, wie kann ich diesen Prozess automatisieren, wie kann ich diesen Prozess noch weiter verschlanken oder verbessern, ihn dann möglichst effizient laufen zu lassen. Insgesamt sehe ich BPM in fünf Jahren hoffentlich, also das ist meine Hoffnung, dabei, dass wir verstanden haben, was wir mit KI anstellen können, ohne die Seele des Prozesses zu verlieren, ohne die Seele der Unternehmung zu verlieren und das Ganze dann wirklich nur noch rein künstlich ist. Also künstliche Intelligenz ist eine Riesenchance für gute Unternehmen noch mehr Feinheiten zu verbessern und eine riesige Gefahr für Unternehmen, die nicht wissen, was sie tun, dass sie nachher gar nichts mehr hinkriegen.

Matúš Mala: wenn Sie sich BPM aus Rückgrat der Unternehmen für Zukunft.

Martin Holling: Ja, das hat der Mirko heute sehr schön, heute oder gestern sehr schön gepostet auf LinkedIn. Die Thematik, dass die Leute heute alle schreien nach AI-Agents und so weiter, aber keiner den Prozess verstanden oder womöglich sogar im Griff hat, die ist genau die Gefahr, die wir jetzt sehen. Wenn die KI einfach nur eingesetzt wird der KI-Willen und nicht, weil wir den Prozess im Griff haben und verstanden haben und wissen, wie wir mit KI diesen Prozess verbessern können, dann haben wir nichts gewonnen.

Matúš Mala: Ja, ähm, starke Worte. Jetzt bist du quasi aus der klassischen, sagen wir so, Unternehmen, also nehmen wir Banken, Versicherungen, sowas wie Siemens, große Konzerne, die haben schon eine gewisse Digitalisierung oder Prozessmanagement. Warum in aller Welt suchst sich ein Bauunternehmen, Prozessmanager? Ich habe lustigerweise aktuell auch einen Kunden, in diesem Bereich ist. Das ist mega faszinierend, aber ich will das von dir hören. Warum? In 20, 25 oder 23, wann auch immer, sucht ein Bauunternehmen einen Prozessmanager, weil die haben das doch eh immer so gemacht.

Martin Holling: Das haben wir schon immer so gemacht. Das Problem ist, schon immer so kommt man irgendwann nicht mehr weiter. Das Bauunternehmen, in dem ich unterwegs bin, ist auch genau auf dieser Grenze der Größe und des Wachstums angelangt, wo man sich aus dem klassischen mittelständischen, ich habe den Prozess im Griff, weil ich alle Leute im Griff habe, die diesen Prozess ausüben, verabschiedet hat, hin zu einer Organisation. die so divers aufgestellt ist und so verzweigt ist, dass man eben diesen Prozess nicht mehr global, also global, und so Unternehmen ist ja nun nur in der Nordhälfte Deutschlands unterwegs, das ist ja nicht global, aber selbst so ist natürlich durchaus mehrere hundert Kilometer zwischen verschiedenen Standorten, die trotzdem eventuell nach dem gleichen Prozess arbeiten sollten. Und man kann es nicht mehr einfach so mittelständisches Unternehmen im Griff haben. sind auch genau auf der Grenze, wo wir überlegen, ist SAP als ERP-System für uns inzwischen die Wahl, weil wir für andere, kleinere Lösungen zu groß geworden sind. Das heißt, wenn wir natürlich auch in digitale Tool-Lösungen für ganz klassische eben diese ERP-Prozesse und so weiter nachdenken und reingehen. müssen wir uns Gedanken darüber machen, wie arbeiten wir eigentlich insgesamt? wie können wir sicherstellen, dass wir alle nach dem gleichen Prozess arbeiten? Weil nur dann können wir auch mit dem gleichen Tool arbeiten innerhalb unseres Unternehmens. Und darum kam die Firma auf mich zu und hat gesagt, sie würden gerne Prozessmanagement einführen, damit sie eine einheitliche Art zu arbeiten, für die ganze Unternehmung etablieren. Denn im Bau ist jeder sich selbst der Nächste.

Daniel Matka: Ja.

Matúš Mala: Ich finde es einfach faszinierend, weißt du, dass ich glaube, es halt viel, mehr andere Branchen sind. Deswegen wollte ich da quasi reinstecken, weil ich glaube, dass immer mehr mehr Branchen dazu kommen, dass die digitalisieren müssen, dass sich etwas verändert und dass man halt auch Prozesse und BPM... und KI und was auch immer machen muss und da ist natürlich, so wie du gesagt hast, sind Prozesse wichtig, sind die Daten wichtig und es ist wichtig, darüber Gedanken zu machen, was ist überhaupt mein Unternehmen, was sind die wertschöpfernde Prozesse am Ende. Das sage ich, also BPM wird definitiv ein Rückgrat in Zukunft sein von allen Unternehmen und ich finde es mega faszinierend, immer neue Branchen kennenzulernen.

Daniel Matka: ist das Spannendste an dem ganzen Thema. Das ist das Coole, dass kein Tag wie der selbe ist, der gleich ist. Im Prozessmanagement kann man einfach viele Sachen übertragen, aber in vielen Sachen muss man auch tief reingehen. dann ist diese Fachlichkeit auch extrem spannend, die Prozesse wirklich zu entdecken und zu verstehen. Lasst uns zu Overrated und Underrated kommen. Ich glaube, wir können über das Thema sonst noch stundenlang diskutieren.

Martin Holling: Auf jeden Fall.

Martin Holling: Auf Wiedersehen!

Daniel Matka: Unsere Zuhörner fahren schon im Kreisverkehr Runden.

Matúš Mala: Martin kennen uns, deswegen Martin, du darfst anfangen.

Martin Holling: Ich habe anfangen. Underrated sind eindeutig Prozess-Communities. Austausch über Prozesse zwischen Menschen ist underrated. Während overrated ist KI der KI-Willen. So sehe ich das.

Matúš Mala: stuff.

Christoph Piller: Overrated unsere Schätzung, wie viel Prozessmanager es in Deutschland gibt.

Matúš Mala: Anzudocken.

Christoph Piller: Vollgas-overrated, ich bin uentäuscht von uns, Matusch Daniel. Underrated und ich glaube, Martin, insgesamt war das jetzt deine Kernaussage, ist meine Meinung. Underrated ist gelebtes Prozessmanagement. Und zwar in Klammer ohne ITKI whatsoever Schnickschnack. sondern im ersten Schritt geht es ja tatsächlich einfach nur dieses gelebte Prozessmanagement an sich. die anderen Dinge, und Matosch du weißt ja, dass ich ja nicht böse gegenüber dir mein, also jetzt nicht böse auf mich sein, aber die anderen Dinge sind ja dann so quasi die Tools, mit denen ich ja dann Verbesserungen zum Beispiel oder Innovationen umsetzen kann.

Christoph Piller: Matos! Overrated, underrated.

Matúš Mala: Ich finde es faszinierend, dass du mich mit Tool vergleichst. Ich habe da keine negative Stimmung. Ich finde es andere Räder, wie viele Leute sich mit Prozessen beschäftigen sollen. Ich bin voll bei dir Martin, sollen alle sein. habe keinen speziellen Uralte, doch, war ein Prozess, man über 30 Jahre macht, der gar keinen Wert stifte.

Christoph Piller: Die sind underrated, weil das eine Mega-Leistung von der Person, 30 Jahre lang jeden Tag 0 Enter, 0 Enter, voll underrated. Chapeau, ich ziehe mein Hut vor dir, weiser Mann.

Matúš Mala: Aber ob... Aber ob ich mich richtig... Aber...

Matúš Mala: Aber überlegen wir uns, Christo, wie schwer war die Übergabe?

Christoph Piller: Ja, wenn er seinen Prozess nicht dokumentiert hat, Katastrophe.

Matúš Mala: War dokumentiert. Früher hast du dir Kaffee, magst bitte null eintragen.

Christoph Piller: Hahaha

Daniel Matka: Aber Martin, ich stimme dir zu. Sehr cool, dass du das erwähnst mit den Communities, dass es underrated ist. Ich würde aber sagen, underrated ist auch einfach mal ein bisschen, wie dieses optimistische wieder nach vorne gehen. Wir Prozessmanagerinnen sind dazu gerne Sachen herausfordernd zu sehen, kompliziert zu sehen. Einfach optimistisch, positiv pushend, mit ganz viel Ehrgeiz und Mut und allem drumherum. Ich glaube, wird unseren vielen Prozessmanagerinnen auch sehr gut tun. Overrated.

Daniel Matka: Ich würde nicht sagen, dass unsere Schätzung overrated war. glaube, man kennt ganz viele Leute nicht, die mit Prozessmanagement zu tun haben. da gibt es noch viel, dunkelst ziffer der Prozessmanager ist viel größer als wir sie denken. Bitte mit euch.

Matúš Mala: Das ist deine Hoffnung. Ich glaube eher, dass die Dunkelziffer höher sein musste. Aber es kann sein, dass sie viel tiefer ist.

Daniel Matka: Das ist mein Hoffnung, ja.

Daniel Matka: Ja na gut, das ist er Das kann auch sein. Schauen wir mal. Das würde ich sagen, machen wir uns zur Aufgabe in 2026. So, liebe Leute, wir haben Christoph, der muss sich die Kitties kümmern. Wir haben andere Leute, wollen zum Sport. Und sonst haben wir noch ganz viele Aufgaben zu machen. Martin will endlich in seinen wohlverdienten Feierabend. Deswegen würde ich sagen, schön, dass ihr alle eingeschaltet habt. Ihr wisst, Donnerstag ist Prozessphilosophentag. Ich hoffe, kommt und ihr freut euch über unsere neue Kategorie, dass ihr uns persönlich erkennt. Und dann würde ich sagen, bis ganz bald, zur nächsten Woche, teilt diesen Beitrag oder diese Folge unter euren Kollegen und dann... Ciao, ciao!

Matúš Mala: Ciao.

Martin Holling: Ja, tschüss.

Christoph Piller: Tschüss, Baba.

Daniel Matka: meine Maus.