BPM-Change & Software-Defined Organization

Daniel Matka: Einen wunderschönen guten Tag liebe Zuhörer unseres Podcasts. Die Prozessphilosophen sitzen heute zusammen zur nächsten Episode. Wir machen große Schritte in Richtung unserer 100. Episode. Und weil wir natürlich den Anspruch haben, die besten Gäste heranzuholen, haben wir keine Mühen gescheut, heute jemand ganz, ganz Besonderes mit dem Podcast zu haben. Aber bevor wir gleich zur Vorstellung kommen, Matusch, wie geht's dir?

Matus: perfekt blendend. Ich sehe hier Sonne, das macht mich glücklich. Ich freue mich und ich freue mich auf die Folge.

Daniel Matka: ...

Daniel Matka: Ja, heute mit Sonne, 16 Grad, guter Laune. Würde ich sagen, lieber Markus, stell dich kurz unseren Hörer und Hörerinnen vor. Ich mach mal so einen 30 Sekunden Intro-Pitch.

Markus: Oha, da ist die Kunde. Dann mach ich schnell. Hallo Matu, schade Daniel. Vielen Dank für die Einladung. Alles klar. Sehr gut. Also schnell vorweg, ich hab auch beste Laune hier in Hamburg, wo ich sitze. Scheint auch die Sonne. Ich bin mit dem Fahrrad ins Büro gefahren. 16 Grad nicht so ganz, aber wir waren ja letzten Wochen immer so bei Minusgraden jetzt mal wieder richtig schön. Ich freue mich sehr, da zu sein. Ich bin Markus Schlobohm.

Matus: Nein, nein, hast trotzdem Zeit. Du hast Zeit.

Daniel Matka: Nein, Spaß.

Markus: Ich beschäftige mich mit dem Thema Prozessmanagement aus verschiedenen Rollen. Ich habe mal Mathematik studiert, bei Lufthansa gearbeitet. Tolles Unternehmen. habe da mal als Datenanbüßt angefangen, IT gemacht im Technikbereich, im Logistikbereich. waren wir das erste Mal das Thema Prozesse, also stabile Prozesse, ISO-Zertifizierung und so weiter. Ich dann irgendwann Process Owner geworden für das ganze Thema Abrechnung, Ticket Abrechnung. Das nannte sich dann Process Domain Owner Revenue Counting. Also für die ganze Gruppe habe ich dann alles gemacht, was mit Tickets zu tun hatte, Malz im Nohr Abrechnung und so weiter. Und bin danach zu einem anderen Unternehmen gewechselt, auch tolles Unternehmen Techniker Krankenkasse. Dort habe ich die Unternehmensentwicklung geleitet, Digitalisierung, Gesundheitswesen, solche Dinge vorangetrieben und habe dort auch ein Projekt gestartet, das hieß Prozessexzellenz. Und das habe ich dann auch mit rüber genommen bei der TK in die neue Rolle. Ich war in letzten vier Jahren dort als IT-Chef tätig, als CIO und bin jetzt seit zwei Jahren Unternehmensberater. Ich mache so CIO-Advisory, Transformationsprojekte und auch das Thema Prozessmanagement lässt mich nicht los, weil es egal was heute passiert, ob KI-Themen oder auch sonstige, überall stecken Prozesse drin. Ich freue mich sehr, dass ich heute da sein darf.

Daniel Matka: Mega cool. Also ich würde sagen, ich habe so deine Vita gelesen. Wir haben uns in Hamburg bei einem Meetup oder bei der All About Process Management meets Hamburg das erste Mal quasi live in Person kennengelernt. Ich habe dich vorher schon immer mal wieder auf LinkedIn gestalkt, aber dann hast schon so, der Lebenslauf, der gibt definitiv was her. Ich finde es cool für alle motivierten, jungen Personen. Mit Prozessmanagement kann man auch Karriere machen. Weil oftmals wird man ja so abgestempelt mit Prozessmanagement, da ist es so diese eingestaubte Disziplin.

Markus: Mhm.

Markus: Mhm.

Markus: Ja.

Daniel Matka: Das passiert nicht so viel. Das ist cool. Du bist ein perfektes lebendes Beispiel, dass man damit Prozessmanagement und auch Karriere machen kann. Also ich sitze nicht nur wegen Prozessmanagement, aber sehr cool.

Matus: Ich finde es spannend. Vielleicht fahren wir von vorne nach hinten ein bisschen anders herum. Wie kommst du dazu, dass du auf CIO-Rolle zur Selbstständigkeit gehst? Ich kann mir das vorstellen, dass du auf einmal statt 600 Leute unter sich, dich unter sich. Wie ist das?

Markus: Ja, ist in der Tat ein großer Schritt. Ich habe eingangs schon gesagt, die Unternehmen, ich gearbeitet habe, Lufthansa und auch Techniker, Krankenkasse, beides Marktführer, Superunternehmen, an der Spitze der Bewegung sozusagen. Und der Schritt war auch gar nicht einer, wo ich gesagt habe, ich will weg von, sondern ich wollte eher hinzu. Und ich habe mein Berufsleben eigentlich immer in diesen großen Läden gearbeitet, immer Corporate Strukturen, bis auf zwei Jahre nur Führung gemacht. auch große Einheiten transformiert und ich war so ein bisschen, gemerkt, ich muss diese Themen vielleicht noch mal in einem anderen Kontext machen, also nicht in einem Corporate-Umfeld, nicht mit einem großen System drum herum, sondern noch mal aus einer anderen Rolle heraus und dass die Inhalte, also Transformation oder CIO sein oder auch Prozesse vorantreiben, das hat mir immer Spaß gemacht. Ich habe jetzt sozusagen einfach das System oder den Kontext gewechselt. Aber natürlich die Frage ist super, weil es natürlich eine ganz andere Geschichte ist, ob man sozusagen einen ganzen ganzen Baudrumm herum hat oder jetzt als Freelancer in seinem Büro sitzt und versuchen muss sozusagen als individueller Punkt in einem großen System auch irgendwas zu bewegen. Das macht aber ziemlich viel Spaß ehrlich gesagt.

Matus: Es war ein richtiger Schritt in richtige Richtung für dich.

Markus: Bis jetzt ja. Ich habe auch damals gesagt, als ich den Schritt gemacht habe, ich lege mich jetzt nicht auf die nächsten 20 Jahre fest. Ich sehe das auch ein bisschen als ein Experiment. Bis jetzt läuft das. Ich weiß aber auch, dass sich Dinge verändern und dass auch Kontexte sich verändern. Gerade bei dem ganzen Thema Organisationsentwicklung, was gerade passiert, oder die AI-Welle, kommt. Ich werde nicht in zehn Jahren so arbeiten, wie ich jetzt gerade arbeite. Das weiß ich auch. und ich bin auch eher offen, zu gucken, was sind so die nächsten Kontext und die nächsten Systeme, in denen ich irgendwie arbeite. Genau.

Daniel Matka: Und jeder Hethand nimmt auch Markus mit Kusshand. Selbst wenn du darauf keinen Bock mehr hast, ich glaube, du bist doch super schnell wiedervermittelt in eine coole Rolle.

Matus: kann mir nicht vorstellen, dass ich mir irgendeinen Headhunter auf LinkedIn schreibe, ob der nicht Bock hat, Prozessmanager zu sein.

Markus: Ja.

Markus: Ja, ehrlich gesagt, hab mir auch damals, also alle haben gesagt, boah, Riesenschritt und dieses Risiko und jetzt so eine abgesicherte Position, was anderes. Das stimmt auch, das ist auch nicht so ganz ohne gewesen. Gleichzeitig finde ich auch als Führungskraft kannst du nicht immer sagen, sei veränderungsbereit, sei offen für Change und gleichzeitig sich sozusagen an Dinge klammern. Das war das eine. Und das zweite ist auch so ein bisschen das Grundvertrauen zu sagen, ich habe irgendwie mir was aufgebaut an Wissen, an Netzwerken, an dem, was in meinem Kopf passiert. Wenn das jetzt nicht funktioniert, wird irgendwas anders gehen. Ich das geht auch so auf, aber bis jetzt bin ich da irgendwie ganz optimistisch.

Matus: Ja, das wird schon sein. Ich habe dich ja erlebt in Hamburg. Ich glaube schon, dass du sehr viele Kunden hast und dass du viel zu tun hast als viel zu wenig. Und dass du auch viel mehr siehst. Also jetzt will ich nicht sagen, dass man als Techniker CIO oder so etwas nicht sieht. Aber es ist ein bisschen anders, wenn du mehrere Kunden hast, parallel und die unterschiedliche Probleme haben, wo du dir dann einfach deine Erfahrung mitteilen kannst, oder?

Markus: Genau und letzten Endes gibt es viele Parallelen zwischen den unterschiedlichen Unternehmen oder den unterschiedlichen Branchen. Und ich habe auch gemerkt, dass das, an Transformation vielleicht erstmal unter der Überschrift Digitalisierung war oder später unter der Überschrift Digitale Transformation oder die Überschrift Daten getriebenes Unternehmen und jetzt die Überschrift mach irgendwas mit AI sorgt dafür, dass das auch mit reinkommt. Es gibt da so paar universelle Sachen, die man immer berücksichtigen muss. Und das sind Themen wie eine Strategie, ordentliche Kommunikation, aber auch das Thema Unternehmenskultur und Change Management, das sind irgendwie die Sachen, die man da überall braucht. Allerdings mit verschiedenen Schwerpunkten, aber das sind so Dinge, die sind, glaube ich, eher auch branchenübergreifend und auch vielleicht sogar transformationsübergreifend wichtig. Und das sind so Dinge, mit denen ich mich auseinandersetze.

Matus: Da muss man auf diese Change kommen. Und ich habe jetzt zwei Fragen. Die eine. Du hast dir selber erzählt, dass du mit Prozessmanagement auch groß geworden bist bei den Firmen. Also Direktor Global Prozessmanagement klingt schon ziemlich krass und dann halt auch bei Technik hast du damit viel gemacht. Wie hat sich das geändert aus deiner Sicht? Weil ihr habt damals auch eine große Transformation gestartet. Oder du warst mit dabei, sowohl bei Lufthansa als auch bei Technika.

Markus: Mhm.

Matus: Wie siehst du das, was damals wichtig war versus was jetzt wichtig ist? In Richtung Prozessmanagement.

Markus: Wenn ich das so ganz global beschreiben sollte, ist aus meiner Sicht die Reise vielleicht auch meine persönliche gewesen. Prozessmanagement erstmal als Basis, dokumentieren, aufnehmen, modellieren, für Auditierfähigkeit sorgen, für eine echte große Basissorgen, das ist sozusagen das eine. Der nächste Schritt ist aus meiner Sicht ganz wichtig, dass das, was da passiert, auch einen wirklichen Business Impact hat und wirklich etwas zu tun hat mit dem, was das Business tatsächlich beschäftigt. Und jetzt bis hin zu der Fragestellung, wie kriegste auch Prozesse, die modelliert sind, so agil und so modular und stöpselbar hin, dass das Prozessmanagement fähig ist, diesem großen Bundle, der jetzt überall passiert, ob es AI ist oder Änderung von Geschäftsmodellen, anderen Kundenanforderungen. Das heißt, diese wirkliche Verknüpfung von einer Basisarbeit, BPM, Modellieren und so weiter, über Business Impact hinzu, sorgt dafür, dass Prozessmanagement auch ein echter Enabler für einen Change ist. Und das ist ein ziemlicher Wandel gewesen, den ich selber sozusagen erlebt habe über die letzten Jahre. Ich glaube aber auch, dass das etwas ist, was das Prozessmanagement nach wie vor ganz stark beschäftigt.

Daniel Matka: Jetzt stelle ich die kurze provokante Frage, weil das ist in jedem zweiten Meme sieht man gerade die CIOs oder C-Level beschäftigt sich nur noch mit AI und hat FOMO, will quasi irgendwie in die Richtung gehen.

Matus: ist es.

Daniel Matka: Andererseits merken wir ganz viel auf operativen Ebene. Auch da ist der Drive da, aber man merkt ganz schnell, shit, haben unsere Daten, Prozess und Co. nicht in Griff und wir stehen uns selber bisschen im Bege. Wie sind so deine Erfahrungen der letzten zwei Jahre? Ich würde sagen, ist schon das Phänomen der letzten zwei Jahre. Hat Prozessmanagement auch in deiner Umgebung oder in deiner Bubble, würde ich es jetzt mal nennen, auch so einen Aufwind erlebt, wie man es oft jetzt irgendwie auch auf operativer Ebene erlebt?

Markus: Ich würde sagen, teils teils. Ich erlebe in den letzten zwei Jahren tatsächlich einmal das Phänomen, was du sagst, FOMO und auch mach AI egal wofür. Ich weiß auch gar nicht genau, was AI ist, aber irgendwie machen das gerade alle so, sinngemäß. Macht mal irgendwas. Und gleichzeitig natürlich auch Prozessleute oder BPM-Experten oder Menschen, die Prozessexzellenz vorantreiben. Die wissen, dass dafür Prozesse wichtig sind, die aber vielleicht noch so den Skill stärker trainieren müssen, wirklich zu sagen, was ist der echte Businessnutzen? Was ist wirklich das, was sozusagen dahinter steckt? Das heißt, ich erlebe sozusagen sowohl auf einer Entscheide-Ebene ein noch nicht das volle Verständnis, was ist AI tatsächlich und was hat das irgendwie mit Prozessen zu tun? Das ist das eine.

Daniel Matka: Ja.

Markus: Und auf der BPM-Expertenseite schon noch dieses Ja-Ja-Prozesse-Wichtig-Modellieren und wir müssen auch Process-of-Process-Management machen, auch noch so ein Stück weit Selbstbeschäftigung an vielen Stellen. Und ich glaube, es ist wichtig, dass man diese beiden Silos, Prozessleute hassen natürlich dann auch Silos, dass man diese Silos gut überwindet. Das bedeutet, dass die Prozessleute stärker in Business sprechen müssen, stärker in Strategie sprechen müssen, stärker verstehen müssen, wo da eigentlich der Schuh drückt. Und andersrum, die Entscheider nochmal gefordert sind, sich tiefer in AI und was hat das mit Prozessen zu tun einzubringen? Das wären so die beiden.

Matus: Wie findest du die? Also ich fühle einfach aktuell in Markt so eine gewisse Geschwindigkeitsprobleme. Das würde ich halt so bezeichnen. Aus meiner Sicht gibt es nicht viele Unternehmen, jetzt perfekte Prozesse haben, perfekt dokumentiert und so weiter und die sagen, jetzt kommt AI, dann schauen wir uns das Strukturale an. Wir haben hier Architektur, da könnte das passen, machen wir vielleicht Prototypen, das wäre quasi der gute Fall. Vielleicht habe ich Pech, ich kenne nur ein paar Unternehmen, die so weit sind. Das halt so bisschen Hausgeschwindigkeit. Es gibt ja Firmen, die groß gewachsen sind auf die große, Ahnung, 2, 3, 4, 5, 6.000, wo durch die Agilität keine Prozesse sichtbar sind. Also keine Prozesse da sind, die sind da und die sind ja super wichtig, aber die sind nicht sichtbar. Die Unternehmen leben irgendwie als eine organische Einheit, fast wirklich wie so ein Ameisenhaufen. Und dann kommt es dazu, dass jetzt AI kommt. Und dann starten wir mit etwas, weil AI hat viel Versprechen, damit musst du hier nichts automatisieren. Also AI macht alles, vielleicht macht die N8N oder was auch immer, das Ding wird das irgendwie schon machen. Und dann finden die heraus, unsere Daten sind nicht gut, unsere Prozesse sind nicht gut, dann starten wir hier eine andere Initiative und am Ende sind sehr viele parallele Initiativen, die gar nicht zusammenpassen.

Markus: Genau, den Eindruck kann ich bestätigen und es ist natürlich nicht so, auch die Bereiche, die ich verantwortet habe, überall perfekte Prozesse hatten oder wenn man sich wirklich intensiv mit Prozessen beschäftigt, ist das überall dann perfekt. Das ist glaube ich auch nicht tatsächlich möglich. Was ich aber da empfehlen würde, tatsächlich jetzt nicht grundsätzlich zu sagen, ich brauche erstmal eine allumfängliche AI-Strategie im Unternehmen oder ich brauche erstmal allumfänglich gute Prozesse, sondern dass man eher in dieser ganzen Geschwindigkeit wirklich zu zügigen Entscheidungen kommt, was ist AI eigentlich und wofür kann ich es tatsächlich benutzen und nicht ich meistens erst mal überall rauf und irgendwo wird schon was treffen, also eher so diese diese Schrotflintengeschichte und gleichzeitig auch eine saubere oder eine zügige Verknüpfung zwischen der Strategiefrage, welches Problem habe ich eigentlich aktuell, womit will ich später mein Geld verdienen, was sind so die, was ist eigentlich mein meine generelle Wertschöpfung, da zügig die Fragen zu beantworten. Und die sind dann oft nicht, ich brauche mal ein Chatbot auf dem Kundenservice oder ich lasse mal irgendwie alle Menschen mit Co-Pilot arbeiten. Was wichtig ist, sich erst mal damit zu beschäftigen, aber was wirklich keine strategische Fokussierung ist, sondern wirklich eine strategische Fokussierung ist wichtig. Und dann mit den Prozessexperten, aber auch Businessbereichen gucken, wo kann ich tatsächlich einen wirklich guten und echten AI-Use-Case machen und nicht einen, ich sammle erstmal ganz viel überall, wo ich früher mit Daten nichts hingekriegt habe oder mit Prozessen nichts hingekriegt habe, versuche es jetzt mal mit KI platt zu machen. Ich glaube, das ist wichtig, also eine gemeinsame Fokussierung strategisch und auch auf der Prozessseite. Weil, so wie du sagst, wenn man es rein...

Daniel Matka: Das ist super spannend, weil das...

Markus: Wenn man es tatsächlich reinschmeißt, passiert genau das, was du gesagt hast, Matus, das Problem ist erst mal sozusagen wuschig, es versucht, das überall zu machen. Und dann entstehen ja häufig die Sachen, die vielleicht eher gerade ein bisschen einfacher sind als die schwierigen. Dann probiert man, hier ist es easy, jetzt kann ich hier erst mal ein bisschen AI ausprobieren, ich kann mir Marketingbilder malen lassen oder ich kann Filme produzieren oder alle können mit Co-Pilot, mit E-Mails beantworten. Da entstehen dann sozusagen die einfachen Sachen, aber es ist wichtig aus meiner Sicht. über eine Strategie sich wirklich auf das fokussieren, wo das Unternehmen gerade einen echten Schmerz am Markt hat oder einen echten Schmerz im Geschäftsmodell hat, dann kann man noch stärker fokussieren.

Daniel Matka: Du hast es gerade ziemlich gut zusammengefasst. Eigentlich ist es so eine Entwicklung aus, wir kommen aus einer Zeit, ganz viel über Textoptimierung, Grafikoptimierung, Grafikerstellung, also diese Anfänge, denen quasi die erste Adaption stattgefunden hat, Richtung, okay, wir gehen in Richtung Chatbots, da wurde das erste Mal, okay, wir knüpfen irgendwie alles, was wir da haben. Also ich mal sagen, das könnte man sogar fast so ein größeres Thema drüber legen, in Richtung ... Wir haben den Traum von Wissensmanagement in der Firma, dass wir alle möglichen Quellen irgendwie bespielen oder auslesen können und damit uns einfacher die Informationen aufbereiten, Richtung diesen, wovon ja in Richtung Automation geht oder sagen wir mal die Prozessautomatisierung allgemein, diesen Orchestration Layer, den ja so bisschen N8N bespielt. Einerseits ganz viele LMS zu verbinden, ganz viele Schnittstellen zusammenzubringen, irgendwo einen so Ich sage abstrakte Orchestrierungen, auch wenn es nicht das Hundertprozentige ist. Aber es ist krass, wie sich da dieser Fahrt entwickelt. Und let's see, wo das hingeht. Also ich bin gespannt.

Markus: Vielleicht hilft da so ein Bild aus der Vergangenheit, was das aus meiner Sicht immer ganz gut beschreibt. Also wenn ihr euch im geistigen Auge einmal so eine Fabrikhalle vorstellt aus dem 19. Jahrhundert. Die Dampfmaschine sorgt für Energie und da gibt es sozusagen einmal eine lange Stange, die durch die Fabrikhalle geht, die durch die Dampfmaschine angetrieben rotiert. Da hängen ganz viele Bänder dran und ganz viele Rädchen und die gehen sozusagen auf die Arbeitsplätze runter, wo die Menschen... an ihrem Schreibtisch sitzen und keine Ahnung Stoffe nähen oder irgendwas tackern mit dieser Kraft, auf der Rolle läuft. Alte Technologie, Dampfmaschine. Jetzt kommt was Neues, elektrischer Strom oder in unserem Fall AI. Wir haben die Fabriken danach ausgesehen. Die Leute sind genauso sitzen geblieben wie vorher, nämlich alle schön in einer Reihe. Nur, sie sozusagen an ihrem Arbeitsplatz den elektrischen Strom hatten, sie saßen aber noch genauso wie früher. Und das ist das, was ich gerade erlebe, dass man sozusagen die Strukturen, die Prozesse Abläufe so ändert und sie gerade sozusagen mit AI zuglössert, mit Co-Pilot, mit LLMs und so weiter, also sozusagen am Arbeitsplatz sitzend. Das macht wie vorher, allerdings mit einer anderen Technologie. Und ich glaube es ist wichtig, dass man sozusagen von der strategischen und der Lebensentwicklung sich drauf guckt und sagt, hey, jetzt haben wir hier elektrischen Strom, heute AI. Was heißt denn das eigentlich? Was können wir denn jetzt wirklich auch anders machen, anders produzieren, andere Geschäftsmodelle machen? Und das bedeutet eben auch, das jetzt übertragen gesagt, dass die Menschen auch mal anders sitzen, also die Orga völlig anders sitzt oder die Art Weise, Produkte zu produzieren, anders sitzt. Und da würde ich mir wünschen oder empfehle ich, dass man genau diese wirkliche Veränderung, die AI tatsächlich bringt, auch ganzheitlich sieht, also über Organisationen, über Produkte, über Geschäftsmodelle. Und das hilft aus meiner Sicht auch tatsächlich zu fokussieren. nicht einfach sagen hier schmeißen rein weil dann bleiben erstmal in ihrer reihe sie dringeln sich ab von der dampfmaschine sozusagen nutzen jetzt elektrischen strom aber eigentlich so richtig viel passiert dann nicht das kostet noch mehr als vorher

Matus: Ja und ich glaube... Das hast du sehr gut beschrieben. Ich glaube tatsächlich, dass er uns eine Möglichkeit bietet, auch ein bisschen aufzuräumen. So würde ich das nennen. Und was ich gerade erlebe, ist genau der Gegenteil davon. Da kommt jemand und sagt, schau mal, hier in YouTube steht, N8N kann das lösen. Oder ein anderer, also damit wir jetzt nicht... Ich die sind ziemlich populär, deswegen halt nicht, dass die schlecht sind oder sowas. Und dass man sagt, naja, mach das. fehlt aber diese Strategie, über die du redest. Weil das ist eher so was wie, ja ja, Spiel da, kannst du das schaffen. Also diese manuelle Arbeit, die Arbeit, schlecht ist, keine Ahnung, E-Mail, Excel, etwas, genau das verbesserst du damit oder wirst du weg. Und also diesen Low Hanging Fruits, aber ich meine, es gibt kaum mehr Fruits, die halt so unten sind. Und das Problem ist, die Fabrik bleibt, weißt du? Und dann kommst du und sagst, naja, aber wo ist euer Rentepreis? denk, wie passt das dazu und so weiter. Und dann kommen wir noch dazu, dass du auf einmal hast, der Copilot ist überall, weil MS 365 bringt das mit. Dann hast du Power Automate, auch, das ist auch mit dabei. Dann hast du die Tools, die jetzt quasi alle AI-Elemente bekommen oder irgendein Workflow. Dann hast du die neue Tools, die du einkaufst und... Und alle machen etwas, weißt du? Also wirklich etwas in diesen unterschiedlichen Tools. Und früher haben wir Angst gehabt von Schatten-IT. Das ist aktuell. Also ich nenne das einfach ein Schatten-Universum. Und dann sag ich, naja Leute, vielleicht sollen wir einfach einen Schritt zurück machen und genau das machen, was du sagst. Also was ist überhaupt unsere Strategie? Ich weiß, dass die Firmen ein bisschen unter Druck sind. Aber das wird nicht besser. Also ich habe da aktuell einfach nur schlechtes Gefühl, dass man etwas versucht zu kleben.

Matus: dass es noch schlimmer wird, weißt du?

Markus: Ich bin da nicht ganz so pessimistisch. Als Ex-CIO war ich auch dahinter her, keine Shutton-IT zu produzieren oder dafür zu sorgen, dass alles sozusagen zentral und ordentlich läuft. Ich glaube, man braucht jetzt auch im Moment mal so eine Phase, wo alle ausprobieren, so bisschen gucken, also dass auch da tatsächlich was passiert. Man muss dann irgendwann wieder sozusagen sortieren und einfangen. Ich habe eher so ein bisschen das Gefühl, dass diese FOMO etwas zu verpassen und dadurch in Aktionismus zu verfallen, die Muße verhindert, sich einmal zurückzulehnen zu sagen, ey, welche Probleme wollen wir eigentlich mal ganz grundsätzlich anpacken? Und gibt es ja reichlich. Wenn ich ja aufs Gesundheitswesen gucke, in der Gesellschaft, wie sorge ich eigentlich dafür, dass der Facharztmangel auf dem flachen Land mal angegangen wird? Ich würde sagen, da kann man mit Technologie und AI ganz viel machen, anstatt zu sagen, ich muss jetzt irgendwie in der Verwaltung Co-Pilot für jeden Sachbearbeiter ausrollen. Oder andere Dinge, wenn ich in Industrieen gucke oder in andere gesellschaftliche Themen gucke, wo man eher guckt, ich komme von einem Problem und löse das mit AI, anstatt zu sagen, ich habe eine bestehende Struktur und da presse ich jetzt AI rein. Ich glaube, dass es gut wäre, der Stelle beidhändig zu fahren, also auf der einen Seite zu sagen, ich muss Dinge ausprobieren, aber die zweite Seite nämlich wirklich strategisch zu überlegen, was ist da für mich drin im Geschäftsmodell an richtig geilen Produkten, an Dinge komplett neu denken. Das muss mindestens so viel Wumms haben. Das ist glaube ich gerade ein bisschen verschoben eher in die Richtung von Aktionismus macht mal alle irgendwas. Das ist zumindest mein Eindruck.

Daniel Matka: Hast du jemanden bei dir im Netzwerk, du sagst, du musst auch nicht den Namen nennen, aber so jemand, du sagst, hey, die machen es gerade richtig, richtig, richtig gut?

Markus: Ich würde, habe ich tatsächlich, habe ich tatsächlich die auch sozusagen, wo es Menschen gibt, die auch sozusagen weiter denken und sagen, okay, wenn ich jetzt das alles mache und irgendwie alles agentic aufsetze und dann Organisationsformen habe, wo ich dann auch agentic oder Agenten als Teammitglieder habe, die dann auch sagen, Moment mal, warum ist das eigentlich, ich müsste eigentlich viel weiter denken, weil eine KI sozusagen, eine KI zu nutzen, einzelne Menschen zu ersetzen, ist ja ein Schritt.

Matus: Oder nur richtig, richtig.

Markus: Aber eine KI würde ja niemals ein Unternehmen so organisieren, wie es gerade läuft. Also ich müsste eigentlich weiterdenken und eigentlich gucken, wie so ein AI oder Software-defined Unternehmen tatsächlich aus. Und da gibt es einige, die da ziemliche Vordenker sind. Und das ist eher so ein Punkt, der mir gerade so ganz bisschen Sorgen macht, dass die Geschwindigkeiten auf verschiedenen Ebenen, strategisch, technologisch, prozessual, gerade sehr unterschiedlich sind. Und wenn man so ein Gesamtsystem irgendwie transformieren will. dann wäre es ganz gut, wenn das auch Gesamtsystem sich transformiert und es nicht so Abriss-Effekte gibt, wo man so merkt, okay, sind schon 800 Kilometer weiter, der Rest noch nicht, dann gibt es auch Abriss-Effekte. Das macht mir gerade ein bisschen Sorgen. Aber die Frage, gibt es solche Leute im Netzwerk? Ja, definitiv, ja, die so denken.

Matus: Naja, du als Ex-CIO und jetzt ein Unterstützer für die anderen. Was ist, glaube ich, das, was die machen sollen? Also ich meine, wenn ich irgendwo bin, die Prozessstruktur soll idealerweise ziemlich nach an Geschäftsführung sein, aber genauso die Architektur und Enterprisearchitektur, die manchmal leider fällt. Was glaubst du, was das Wichtigste für die nächsten vier Jahre wird? Weil wir sind noch nicht am Ende. So wie du gesagt hast, jetzt unser neues Strom. AI ist quasi, also ich nenne das auch Infrastruktur. Es wird uns sehr viel bieten, wir müssen das nur nutzen können. Und es kommen noch viele Sachen in den nächsten zwei, drei Jahren. Das heißt, glaube, die Geschwindigkeit wird jetzt nicht langsam sein, aber trotzdem muss man, wir können auch nicht warten, aber wir sollen auch nicht auf alles anspüren. Das heißt, was muss ein guter Unternehmer tun, deiner Sicht, er, naja, zukunftsorientiert sich ausrichtet? Was wäre die wichtigste Schüte?

Markus: Also vielleicht mal vorweg, ich habe mich als CIO auch nicht in einer Unterstützerrolle gesehen im Sinne von IT unterstützt. Das Business natürlich gibt es eine Unterstützerfunktion, aber aus meiner Sicht ist eine CIO-Rolle ganz stark gewandelt von einem Ich sorge für Geräte, Rechenzentren und Pipapo für das Unternehmen, damit das arbeiten kann, hin zu einer Rolle, es auch darum geht, das Business mitzugestalten, auch Strategien mitzugestalten. Da wir sozusagen das allererste Menschen, irgendwie sich in IT-Verantwortung sind, die sollten sich, wenn sie es noch nicht gemacht haben, wandeln in diese Richtung, tatsächlich auch Treiber und auch Innovator und auch Strategie-Impulsgeber zu sein. Die Fragestellung, was muss man tatsächlich tun als Unternehmer oder als Vorstand oder als Chef, wirklich zu sagen, Technologie, Prozesse. Strategie und auch Unternehmenskultur, das muss sich irgendwie bei mir als Chef komplett vereinigen. wenn es CEOs gibt oder Vorstände sagen, Technologie ist nicht so mein Ding, was es ja auch gibt, dann muss es wichtig sein, dass sie sich sozusagen mit Menschen umgeben, die das können und denen sie auch vertrauen. Das muss sozusagen eine ganz enge Verbindung sein. Das heißt, Entscheider und auch Vorstände, CEOs, die brauchen sozusagen den Skill. Totales Technologieverständnis, Verständnis der Verknüpfung zu Strategie und auch Verknüpfung zu Prozessen und zu dem vermeintlich weichen Thema Change Management Unternehmenskultur. Das wird ja oft noch so als etwas gesehen, so ja, das soll HR machen oder Change, die Mitarbeiter sind aber auch irgendwie langsam. Da ist aus meiner Sicht wichtig, an der Spitze Menschen zu haben, die diesen Dreiklang Strategie, Prozesse, Technologie und auch Kultur gut vereinigt und nach vorne treiben.

Matus: Du jetzt aber bisschen tiefer eingreifen, weil gerade das wurde auch gewünscht tatsächlich, dass wir mehr über Change reden. Was für unterstützende Rolle würdest du benötigen, wenn du sagst, okay jetzt gehen wir in die Richtung, wir machen wieder Strategie und ich habe meine, so wie du sagst, Strategie, IT und Prozesse, dann bleiben halt leider noch die Leute. die Angst haben oder nicht Angst haben, die mit dabei sein wollen oder abwarten. Wir können halt durch die Change Cycle. Was brauchst du heutzutage, damit der Change gut funktionieren kann? Sind das Personen, ist das ein Ansatz oder ist das ein Team oder was ist das?

Markus: Also ich glaube, als allererstes ist es schon mal wichtig und das wird mit AI aus meiner Sicht gerade total transparent, dass es nicht mehr ist, Führung macht und nur die Mitarbeiter sind sozusagen, die müssen jetzt irgendwie gechanged werden. Ich finde, AI zeigt jetzt auch in heutigen Zeit nochmal ganz deutlich, dass auch vermeintlich sichere Berufsfelder ziemlich im Change sind. Das ist, es kann ein Radiologe sein, der über eine AI abgelöst wird. Das kann aber auch ein Vorstand sein, der gewisse Compliance-Geschichten hat, man auch sagt, in vier Jahren sieht dein Job dann auch schon anders aus. Das heißt, allererstes schon mal wichtig, dass es nicht etwas ist, die einen sind schlauer als die anderen, sondern im Moment tatsächlich alle in diesem Change mit drin und dieser Veränderungsnotwendigkeit mit drin. Das Zweite, was ich ganz stark sehe, ist, dass es nicht mehr diese Aufgabentrennung gibt von ... Es gibt einen, der macht ein IT-Projekt und dann gibt es jemanden, hat einen Change-Toolkasten aus dem HR-Bereich, der hat Change. Das Problem ist da oft aus meiner Sicht, dass diejenigen, sozusagen tolle Transformationsprojekte machen, nicht so richtig stark im Thema Change sind und sagen, ich hole mir jemanden dazu, der den Toolkasten hat. Und oft ist es so, dass der, den Toolkasten hat, nicht wirklich eine tiefe Ahnung davon hat, was eigentlich tatsächlich verändert wird, also technologisch oder auch strategisch. Das heißt, Aus meiner Sicht ist es ganz dringend notwendig, noch überstehenden Silowende zwischen die einen machen das Projekt und die anderen machen den Change, dass das viel, viel stärker miteinander Verzahnung gibt. Also immer diese Alibi-Geschichten, ja, ich habe ja einen Change Agent in meinem Projekt oder, nee, nee, Change macht HR. Das ist alles Käse. Das funktioniert seit Jahren nicht. Das muss sich komplett ändern. Also jemand, Transformationen macht, muss nicht nur stark in Technologie oder in Prozessen oder in IT-Themen sein. sondern der muss den Muskel des Changes auch ganz stark trainieren. Ich habe mal in einem Vortrag so ein Bild benutzt mit einem Menschen, der so beide Bizepse hochhält und habe gesagt, ist eigentlich ein typischer CIO. Der eine Bizeps war mega stark ausgeprägt, es darum geht, Prozesse, Technologie, Compliance und technologische Dinge vorantreiben. Und der andere Bizeps war der andere Teil Empathie, Kommunikation.

Markus: verstehen, wo Menschen stehen und tatsächlich change. Ich damals gesagt, der eine Changearm, schlabbert ziemlich, ihr müsst da ins Trainingslager. Und ich glaube, dass es ein wichtiger Schritt ist, dass Menschen, Transformation machen, erkennen, dass es nicht ein Nice-to-have-Thema ist, was irgendeine Age-Abteilung abtanzen muss oder bedruckte Tassen oder Plakate, sondern dass es ein integraler und wichtiger Bestandteil ist, der mindestens so groß ist wie der Technologie.

Matus: Jetzt gehst du tatsächlich auf ein sehr gutes Thema, weil wie soll er das machen? Weil das Ding ist, du hast es so angedeutet, Ausbildung und so weiter. Das heißt, wenn ich jetzt ein großes Projekt habe und ich habe so ein BPM Center of Excellence, was ja viele dann machen, und Unterstützung von Geschäftsführung und dann hast du auch die IT und so weiter. Du hast alles, du hast Strategie, hast IT, du hast Prozesse. Nicht sehr häufig sind diese Leute Kommunikationstalente, Genies und sehr selten haben die diese Softskills. Also nicht deswegen, weil sie das nicht haben wollen, sondern deswegen, quasi viele Unternehmen Softskills unterschätzen und nicht trainieren. Das heißt, jetzt nehmen wir an, wir sind in Februar.

Daniel Matka: Genies.

Matus: Und du willst etwas starten, das kommt irgendwie, keine Ahnung, ab Oktober, Dezember, Januar, wie auch immer. Was muss man machen? Hol ich mir so einen Change Manager dahinter, der mich bisschen coacht und ich versuche das bestmöglich anzunehmen. Weißt du, habe ich so einen Sparring Partner, so einen Coach im Background, immer schaut, pass mal auf, hier in Kommunikation und so weiter. Habe ich vielleicht einen Kommunikationsexperte. Oder sind das die Teil von meinem Team? Weil ich bin voll bei dir, ich glaube auch, dass die starke Persönlichkeit in Firmen selber, die muss nach vorne gehen, weil die lieben diese Thema, die vertreten die Thema und die brauchen halt so bisschen Unterstützung in diesen Skills.

Markus: Das wäre eine Möglichkeit, das man machen kann. Aus meiner Sicht ist aber ein Schritt davor total notwendig. Man redet immer über Change und man braucht Change-Management. Man überspringt aber aus meiner Sicht die Phase, wo man sich überlegt, was ist eigentlich das Change-Objekt? Also wenn ich etwas verändere, jetzt bisschen globalgalaktisch gesprochen, dann führe ich es von einem Ist-Zustand ein Soll-Zustand. Das erste, was man sich überlegen müsste, was ist denn das eigentlich? Ist das jetzt nur dieses eine IT-System oder sind das auch die Menschen? Ist das eine Organisationsform? Hat der Kunde was damit zu tun? Hat das Geschäftsmodell was damit zu tun? Und meine Erfahrung ist, dass man viel zu schnell dabei ist, sagen, ja, ich weiß, was das Change-Objekt ist. und fummelt dann sozusagen nur an dem rum. Also, klassisches Beispiel. Ein erster Fehler ist, wenn man sagt, ich führe Cloud in einem Unternehmen ein. Dann wird geguckt, Cloud, IT-Thema, okay, also Change-Objekt ist der Server im Rechenzentrum, den muss ich nur in die Cloud bringen. Nee, muss ich einmal vorüberlegen, was hängt denn da noch mit alles dran? Oder ein anderes Beispiel, ich führe jetzt ein AI-Bot im Kundenservice ein. Okay, ich muss jetzt also irgendwie ... das irgendwie einführen und so weiter, aber sich vorher tatsächlich überlegen, was heißt denn das eigentlich tutto completo, was wird eigentlich alles verändert, was da alles mit dran hängt. Wenn man das einmal klar hat, dann wird aus meiner Sicht auch viel stärker klar, worum man sich insgesamt kümmern muss. Und das kann sein, den Projektleiter in seinen kommunikativen Skills zu trainieren, weil er mehr in Richtung Kommunikation, Geschäftsführung oder Mitarbeiter geben muss. Aber es geht auch ganz banale Sachen wie Schulungen oder es geht darum zu sagen, hey, wir haben hier ein Organisationsthema. Wenn wir das Ding fertig haben, dann haben wir zwei Abteilungsleiter zu viel oder wir müssen eigentlich dafür sorgen, dass in der Produktion Menschen was anderes können. Das alles sauber vorzubereiten, das spielen dann auch an vielen Stellen wieder Prozesse eine Rolle, weil es ist nicht einfach nur Change im Sinne von, ich muss die Soft Skills machen, sondern wenn man weiß, was der Change tatsächlich ist, kann man auch prozessual gewisse Change-Dinge vorbereiten. Also mein Rat wäre an der Stelle bei Transformationen, immer ganz genau zu überlegen,

Markus: Was fasse ich eigentlich bei dem Change oder bei der Veränderung alles an? Das wird oft übersprungen.

Matus: Jetzt kommen wir zu einer ganz kritischen Frage, wir sind eigentlich sehr gut da, dass wir halt alle sagen können, wir wollen. Das macht es sehr einfach. Wer ist du bei Technika jetzt noch? Dann darfst du das nicht. Aber meine Frage ist, mit welcher Transparenz machst du das? Ich bin ein Mensch, der halt extrem prägt, dass man sehr viel Transparenz machen soll und lieber halt die Sachen aufklären. Aber genau das, du angesprochen hast, also gerade im Prozesskonzept. im Prozesskontext hast du immer diese Frage der Prozessverantwortlichkeit. Das ist eine der wichtigsten Fragen. Was machen wir damit? Du hast Abteilungen, das ist alte Struktur und so weiter. schaffst du das so weiter? Irgendwann musst du dieses Thema ansprechen. Und wenn du das ansprichst, und das ist ein Prozess, der offensichtlich über drei Abteilungen hinweggehen, Das kann auch jeder verstehen, der auch Prozesse noch nie gehört hat. Der weiß auf einer Ohr, mein Teil ist Teil von etwas anderes. Also wer macht das jetzt? Also nicht mal in diesen Bösen, also ich will nichts, sondern jetzt verliere ich Verantwortung für einen ganz wichtigen Teil von meinen Abteilungen. Und was ich eher erlebe ist, dass man, also ich weiß nicht, ist das besser irgendwie das so zu vorbereiten, dass man das nicht direkt so macht oder ist das besser... dass darauf vorbereitet, irgendwann muss man das den Leuten sagen, dass wir da auch strukturell sich verändern. Und du hast ja davor gesagt, mit aktueller Situation werden sich nicht nur Jobs, sondern auch die Strukturen verändern.

Markus: Wenn ich in meine Erfahrungen gucke und in den letzten Jahren in den Unternehmen, wo ich auch war, dann kann ich sagen, es hat auf jeden Fall immer dann nicht funktioniert, wenn man nicht transparent war. Also wenn es intransparent war, gibt es Probleme, Widerstände viel größer. Heißt das, dass ich unbedingt dann immer Transparenz empfehlen würde? Nein, würde ich auch nicht machen. Aber was wichtig ist, hängt so bisschen davon ab, wie wie stark noch Investoren dranhängen oder wie stark Mitbestimmung mit dranhängt. Das hängt natürlich auch bisschen davon ab, ich sozusagen große Veränderungen voran bringe. Und da gibt es auch unterschiedliche Geschichten. Ich mache es erstmal in einem Kreis, wo ich erstmal viele Ideen produziere, die noch nicht nach außen bringen. Aber wenn es darum geht, eine Transformation anzustoßen und zu sagen, ich mache jetzt Folgendes, dann ist aus meiner Sicht Transparenz das Gebot der Stunde. Weil ich auch eingangs sagte, wenn man sich angucken möchte, was eigentlich das Change-Objekt ist, die Dinge hängen alle irgendwie miteinander zusammen. Und wenn ich gewisse Sachen nicht kommuniziere, dann reißt das an irgendeiner Stelle wieder ein anderes Loch. Deswegen wäre meine Empfehlung, wenn ich eine Transformation starte, dann ist sozusagen transparent soweit wie möglich das Gebot der Stunde. Weil es dann auch die Dinge hochspült und die Veränderungen tatsächlich transparent

Daniel Matka: Jetzt.

Matus: Weil die Leute das auch checken, früher oder später. Ich verstehe manchmal nicht, dass die vermuten, dass man das nicht kapiert, wenn man das so langsam angeht und stufenweise. Klar, man muss sich überlegen, wie man das in der Organisation reinbringt. Das hast du auch selber gesagt. Wenn ich weiß, was der Change-Objekt ist, kann ich eine Strategie entwickeln, wie füge ich das rein. Dass es vielleicht nicht so Big Bang wird, so als wie... können alle diese 90 Grad-Shift, das nicht so gut angenommen wurde, aber... Ja, man muss sich halt da einfach Klarheit machen und mindestens in diesem kleinen Kreis, der sich das anschaut, der sich diesen Change ob ich anschaut, einfach transparent und offen reden. Also wenn wir alles gut machen, dann fehlt sich das Fernsehen.

Daniel Matka: So, aber jetzt will ich da gleich noch einhaken, wer ist denn in diesem kleinen Kreis? Also wer sind die Stakeholder zum Beispiel in diesen kleinen Kreisen, die diese initiale Transformation losstoßen? Weil der grob galaktische zehn Jahre berühmte Change Manager, der steht ein bisschen in der Kritik, habe ich so bisschen mitbekommen. Also das Profil.

Markus: Wir finden...

Markus: Ich kann das jetzt gar nicht allgemein beantworten, weil das immer total vom Case abhängt. Ich will jetzt auch den Eindruck vermeiden, dass glaube, dass solche Veränderungen immer in so einem kleinen Kreis entstehen. Ich bin ein großer Freund von Bottom-up-Geschichten und auch von Koalitionen der Willigen in Unternehmen, die Dinge vorantreiben. Ich habe eher nochmal das Thema, dass der Begriff Change-Management auch wieder so siloartig ist. Du hast jetzt auch gerade gesagt, der Change-Manager, der das und das macht.

Daniel Matka: Genau.

Markus: Ich glaube, es ist wichtig, dass man nicht mehr sagt, der Change Manager. wenn ich Veränderungen, eine Transformation mache, dann kann ich nicht sagen, ich der Transformation Manager, aber ich mache keinen Change, das macht der Change Manager. Also es braucht natürlich Profis, aber ich nehme eher wahr, dass man noch zu sehr denkt, ich mache IT und du machst Change oder ich mache Transformation und du machst Change. Das muss anders laufen. Du brauchst Profis natürlich. Aber die Verantwortung kann jetzt nicht bei dem einen Change-Manager liegen, weil der oft auf verlorenen Posten steht, weil der viel zu weit weg ist aus meiner Erfahrung von dem Echten, was wirklich passiert. Der eher sozusagen den Bauchladen, die Tools, die sind aber aus meiner Wahrnehmung heraus oft nicht wirklich wirksam, weil er viel zu wenig und viel zu weit weg von dem tatsächlichen Change-Objekt ist. Zumindest meine Erfahrung. Ist vielleicht nie überall so.

Daniel Matka: Okay, sprechen wir dann über Rollen. Du hast quasi jemanden, der jetzt gilt. Du hast diese menschlichen Skills. Du musst auf alle Fälle dem Thema Menschen mitdenken. Du hast irgendwo diesen organisatorischen Skill, der eine wichtige Rolle spielt. Also jemand, auch mal organisatorisch Konstrukte brechen kann oder sich vielleicht einfach neu denken kann. Jemanden, der gerade wenn es halt eine technische Transformation ist, vielleicht die technische Seite mitdenkt.

Matus: Ja.

Markus: Das geht's.

Daniel Matka: Und eigentlich auch die Führungseite, dass da diese Führungseite mitgedacht wird.

Markus: Genau.

Markus: Also nicht missverstehen, sag nicht, dass das alles eierlegende Wollmichsäue sein müssen, die sozusagen alles gleichgut können. Das meine ich nicht. Sondern eher, dass man in unserem Transformationsteam auch tatsächlich in dem Team die Silos abbaut und nicht sagst, du machst Change, du machst dies und das. Am Ende Ende des Tages sind wir gemeinsam für den Erfolg verantwortlich. Und ich nehme wahr, ich sage meinen CIO-Kollegen, dass die sich diesen Muskel stärker trainieren müssen, ohne dass sie jetzt sozusagen Change-Experten werden. Aber die müssen sagen,

Daniel Matka: Nee, nee, nee, nee, nee, nee, aber...

Daniel Matka: Voll, voll,

Markus: oder müssen erkennen, dass die Herausforderungen heutzutage nicht mehr so technisch sind, wo man früher dachte, ob der Server reicht, ob die Leitung reicht und so weiter. Das ist jetzt bildlich gesporn, das kommt alles aus der Steckdose, das gibt es alles. Aber die Hauptknackpunkte für Transformation ist ja nicht ein Server, der zusammenknackt oder eine Leitung, die nicht hält, sondern das liegt am fehlenden Change und auch ganz oft daran, dass man Dinge baut, die aber mit der Strategie oder mit dem Geschäftszweck oder mit dem Problem nicht so viel zu tun also viel stärker bei Transformationsprojekten auf diesen Teil zu achten. Noch ein Satz, was ich auch glaube, was Unternehmen in Zukunft viel stärker brauchen, ist eine Stärkung des nicht technologischen Teils, also ein wirkliches strategisches HR-Management. Also wissen, okay, wir tun gerade folgende Sachen. Verdammter Axt, was brauche ich eigentlich in drei, vier, fünf Jahren an Menschen hier an Bord? Welche Skills müssen die können? Wie sieht eine Organisation eigentlich der Zukunft aus? Wenn ich irgendwie Führungen habe, die irgendwas mit Agenten zu tun hat oder auch Führungen habe. von Organisationen, die gar nicht mehr mit Menschen und Agenten sind, sondern die sozusagen AI-defined sind. Was brauchen wir eigentlich alles dafür? Was ich eigentlich sagen will als CIO ist, wir brauchen eine Stärkung des Nicht-CIO-Teils sozusagen, eine Stärkung des Change-Teils und des HR-Teils, ohne dass ich jetzt sage, die Technologie wird weniger. Weil ich glaube, der Muskel ist ganz stark für die nächsten Jahre, der muss trainiert sein und auch gut ausgestattet sein.

Matus: Das heißt, damit wir das zusammenfassen, die Leute müssen mehr Komplexität bekommen, also inwiefern die das schaffen, ja natürlich klar, aber mehr in diesen T-Shirt wieder denken, also weniger sich fokussieren auf eine Sache, sondern auch schauen, gerade wenn ich in diese höhere Position gehe, in Richtung Führungskraft, in große Projekte und so, dass ich auch schaue, was sind meine menschliche Skills, wie kann ich die verbessern, wie kann ich die Kommunikations-Skills verbessern und so weiter, damit ich nicht, weil du hast das gut beschrieben, damit ich nicht defensiv sage,

Markus: Absolut.

Matus: für Kommunikation habe ich hier der Hans und für Change das ist die Laura und für Project Management ist die Petra und also ich habe ich mache das alles unter Kontrolle aber eigentlich kann ich gar nicht kommunizieren. Das man halt eigentlich wirklich schaut, dass die Leute mehr offen sind, mehr lernen und auch ein bisschen komplexer sind. was ich super cool finde. Und klar haben die dann die Experten neben dem Team, die helfen. Es hast aber etwas gesagt. Also mir haben auch diese Mitarbeit orientiert gefällt, weil ich bin ein absoluter Vertreter davon, dass wir wirklich schauen müssen, wie unsere Mitarbeiter sind, wie zufrieden die sind und wie können wir Organisationen voranbringen, dass wir gute Mitarbeiter haben, weil gute Mitarbeiter leisten gute Arbeit, auch ohne diesen zwei Stunden mehr. Und du hast Organisation der Zukunft gesagt. So, jetzt haben wir noch ein paar Minuten. Was ist aus Teilen sich Organisation der Zukunft?

Markus: Also ich habe mich in letzten Wochen mit dem ganzen Thema Software Defined Enterprise auseinandergesetzt. gibt ja dieses Analogon Software Defined Vehicle, also auch das Problem, dass Verbrennerautos jetzt versuchen Software zu integrieren und das Ganze sozusagen umzudrehen. Und ich glaube, dass es ein ganz spannender Ansatz ist, dem man sich auseinandersetzen sollte.

Daniel Matka: Ja.

Markus: nicht wie kann ich AI in bestehende Organisationen mit integrieren, sondern wie würde eigentlich eine AI, ein Unternehmen, ein Enterprise eine Organisationsform tatsächlich machen. Und ich glaube, wenn man sich damit auseinandersetzt, dann ist das zumindest etwas, die Zukunft einigermaßen abdeckt. Und wenn ihr nochmal gestattet, unsere Hörer sind ja vermutlich dann auch viele BPM-Experten. würde zu dem, was ich gerade gesagt habe, einmal den Bogen schließen zu dem Anfang, als ihr gefragt habt, wie hat sich BPM eigentlich verwandelt. Ich glaube, würde Leuten, sich, und in der letzten Folge war ja auch eure jüngste Teilnehmerin dabei, ich ich würde so in die Richtung nochmal sagen, die wichtig ist, dass man gutes Prozessmanagement macht, BPM beherrscht Modellierung als Handwerkszeug. Dass es aber wichtig ist, auch an der Stelle zu verstehen, was hat das mit dem Business zu tun, wie kann ich auch Kultur verändern, wie ist der Impact und wie kriege ich sozusagen auch das, was ich gerade als Soft Skills genannt habe, wie kriege ich das auch gut miteinander verzahnt. Also eher in einem vernetzten Sinne zu denken, eine Expertise zu haben, die aber gut mit anderen in Vernetzung zu bringen, weil entsteht aus meiner Perspektive der meiste Impact. Weil es auch glaube ich noch so paar Bereiche gibt, wo BPM so ein Das sind so die Modellierer, das brauchen wir fürs Audit. Da würde ich wirklich raten, stärker zu vernetzen in Richtung Unternehmenskultur, in Richtung Strategie und auch in Richtung Transformationsmanagement. Das kann helfen, wenn man sozusagen auch Richtung Unternehmen der Zukunft denkt.

Matus: Und ja, das ist eigentlich sehr interessant, dass man nicht nur auf das Handwerk arbeitet, sondern wirklich auch die anderen Skills jetzt schon weiterbringen, weil es wird sich noch viel verändern. Und deswegen müssen die Leute bisschen besser vernetzt sein, bereit sein, sich zu verändern, weil die Veränderungen werden halt noch ein paar Jahre kommen.

Daniel Matka: Diese Software Defined Organization, das werde ich mir nochmal mit Tiefe anschauen. Ich finde das cool. Das ist echt eine super Analogie, die, glaube ich, ganz vielen Unternehmen oder ganz viele Unternehmen vor einer riesen Herausforderung stellen wird. Auch die zukünftigen Skills nochmal weitestgehend stark beeinflussen wird. das wird irgendwie da ein echt großes Thema sein. Würde ich sagen. jetzt wollen wir in Richtung overrated und underrated gehen, weil ich hab jetzt meine underrated schon voll auf vorraten. Mist, das würde ich jetzt gleich einfach nochmal ummünzen. Markus, wir machen am Ende der Folge, es eine Art underrated, overrated. Also was sind Themen, die noch zu wenig Sichtbarkeit haben? Was sind Themen, die... viel zu hoch in der Bedeutung ... quasi gerade gehandelt werden. Und jetzt ... nehme mir heute einfach mal das Recht raus, ... einfach schon mal zu starten, ... weil ich finde, diese Software Defined ... Organisation ist ein Thema, ... was so viel Impact hat in alle möglichen Richtungen. Ich glaube, dass wir hier jetzt noch ... underrated sind. Das würde ich mal versuchen, ... ... für mich auch selber noch ein bisschen ... mehr greifbar vielleicht zu machen. Ich mich freuen, wenn du da eigentlich ein, zwei Inspirationen oder irgendwelche Quellen hast, die darüber schon geschrieben haben. Wenn du Lust hast, das zu teilen, wäre cool. würde mich gleich in die Shownotes reinpacken. Vom Overrated Factor würde ich heute mir mitnehmen, die zu sehr, zu krass gepuschten einzelnen... Rollen, also das finde ich sehr gut, Analogie, die du gesagt hast, das ist quasi alles sich in einzelne zu spezialisierte Silo-Rollen aufteilt. Ich überlege gerade sehr viel, man eine Art, also, oder ich habe noch kein so richtig gutes Beispiel eines durchlaufenden Changes gesehen, also wie eine Team-Zusammenstellung sein könnte. Klar, man kann es jetzt nicht generalisieren.

Daniel Matka: Aber wie könnte sich wirklich so ein Team der Willigen da zusammenstellen und welche Personen muss man da drin haben? Fände ich cool. Meine zwei Richtungen.

Matus: Markus, kannst gehen, dann kann ich das abschließen.

Daniel Matka: Was sind deine Unrated, Overrated aus dem Thema?

Markus: Meine. Meine jetzt sind? Ja.

Daniel Matka: Ja, also was ist so, die, wir so desuzkiert haben?

Matus: Mhm.

Markus: Ähm, sag nochmal, ich hab's nicht verstanden. Jetzt aus der Diskussion oder ganz grundsätzlich?

Daniel Matka: Genau aus den Themen, die wir heute angeschnitten haben. Was sind Elemente, denen du mehr Bedeutung zusprechen würdest, die mehr in den Fokus gerückt werden müssen. Was sind Sachen, die völlig overrated sind.

Matus: vielleicht zu viel Fokus draufsetzen, obwohl das nicht so wichtig ist.

Markus: für mich ist. Ja, also ich finde es sehr viel Fokus auf dem Thema FOMO und AI erstmal überall reinbringen. Da wäre jetzt wirklich notwendig, tatsächlich nochmal sich stärker zu fokussieren und mal so ein ganz bisschen vielleicht auch mal eine Stunde Zeit zu nehmen, einmal durchzupusten und zu gucken, so stopp mal eben ganz kurz, welches Problem wir mal lösen, was eigentlich unsere Strategie. Und ich ich finde, underrated der Blick in die nächsten fünf Jahre. Also was ist tatsächlich in fünf Jahren los und was sind denn eigentlich vermutlich die Probleme in fünf Jahren, die wir haben? Ich das wäre wichtig, sich dazwischen auch einmal mit auseinanderzusetzen, was in der Fomohektik irgendwie untergeht. Das wären so die beiden Sachen.

Matus: Dann kann ich mich nur anschließen. Ich das Wort des Tages ist Strategie für mich. Deshalb würde ich sagen, Andereite definitiv Strategie, weil ich glaube, dass die meisten Unternehmen das aktuell unterschätzen und sagen, ja hier hast du ein Tool, mach das. Das finde ich okay für Prototyping, aber nicht okay für, naja, es entsteht etwas, man weiß nicht was. Also Strategie finde ich absolut Andereite. Und aber der ist dieser Fokus auf Perfektionismus in bestimmte Skills.

Markus: Mhm.

Matus: mehr Komplexität bekommen. Das hast du auch mehrmals in der Richtung gesagt, dass die Leute sich mehr anschauen, was für Soft-Skills brauche ich, damit ich kommunizieren kann. Damit ich das, was ich so gerne mache, damit ich das auch wirklich selber weitergeben kann, damit mir das die Leute annehmen, damit ich richtige Kommunikation werde, damit ich vielleicht gut mich präsentieren kann. Weil das, wie mich die Leute sehen, wie mich wahrnehmen, ist am Ende wichtig. Nicht das, was ich in Kopf habe. Und das werden die zwei über dich nehmen.

Daniel Matka: Cool. Markus, vielen lieben Dank, dass du dir die Zeit genommen hast für unseren Podcast. Ich glaube, ein sehr spannender Austausch. Ich konnte mir sehr viel mitnehmen. Ich hoffe, unsere Zuhörer und Zuhörerinnen auch. Ich würde mich wünschen oder freuen, wenn wir irgendwann auch mal sogar noch eine Episode 2 machen. Ich glaube, wir haben noch super viele Themen, über die wir diskutieren könnten. Möchtest du noch irgendwas loswerden, bevor wir die Folge zumachen?

Markus: Ich danke euch für den Austausch. Super Fragen, tolle Inspirationen. Herzlichen Dank. Zweite Episode gerne.

Daniel Matka: Dann, dann, dann liebe Zuhörer und Zuhörerinnen, wenn ihr noch Fragen habt, nutzt die Spotify-Kommentare. Und dann würde ich sagen, vielen, vielen Dank, dass eingeschaltet habt. Habt noch einen schönen Tag. Bis ganz bald und ihr wisst, Donnerstag ist Prozessphilosophentag. Ciao, ciao.

Matus: Tschüss!

Markus: Tschüss!

Matus: Bitte nicht weggehen.