Prozess-Owner, Teamleiter oder doch der Geschäftsführer?

Daniel Matka: Einen wunderschönen guten Tag liebe Zuhörer unseres Podcasts. Die Prozessphilosophen treffen sich heute zur nächsten Episode, zur 99. Episode und wir freuen uns riesig. Trommelwirbel, wir kommen immer näher der 100. Matasch, wie geht's dir?

Matus: Besser als gestern. Mir geht gut. ist zwar keine Sonne draußen, aber alles gut.

Daniel Matka: Christoph Igittier.

Christoph Piller: Hast du alles so ward?

Daniel Matka: Bin leider sehr motiviert.

Matus: Hahaha, Daniel wie gehst dir?

Daniel Matka: Du, mir, ich hatte gestern mal ganz kurz ... einen ... spannenden Sonntag, also ... ... mir ging es einfach die Sonntagnacht nicht gut, ... die Samstagnacht nicht gut. Sonntag habe ich komplett geschlafen. Und ... ... ja, dann ... ... heute geht es mir wieder einigermaßen gut. Ich bin auf dem Weg der Besserung. Von daher ... ... ich freue mich ... fit genug zu sein, um Podcasts aufzunehmen ... und ein paar ... Meetings machen zu können. Von daher ... ... wir starten heute mit unserer ... Kategorie der Frage wieder.

Matus: Blackout.

Daniel Matka: Ich finde das immer ein super Intro, so ein bisschen aufzuweichen. Lieber Christoph, wann hast du zuletzt eine prominente Person getroffen? Wer war es?

Christoph Piller: Ich habe... ja, okay. Das ist jetzt... Ich habe mich letztens vor zwei Wochen mit dem Albert Fleischmann getroffen, der für mich persönlich eine sehr... also der im Prozessmanagement umfällt eine sehr bekannte Person ist. Aber ich weiß nicht, ob das hier zählt. Ansonsten...

Daniel Matka: Ja.

Christoph Piller: Also ich, für uns Österreicher, vor ein paar Jahren habe ich Andy Herzog getroffen.

Daniel Matka: Ja, Stoff.

Christoph Piller: Das müssen die Zuhörer, die Zuschauer müssen das für euch beantworten.

Daniel Matka: Ja. Okay. Ja, ich glaube, wir müssen mal mal mal gespannt, was definiert man auch unter Prominente, aber prinzipiell, ja.

Christoph Piller: Und bei uns im Dorf, beim FC Bayern Fußball-Fanclub, der bei uns im Dorf ist, war jetzt im Jänner, Anfang Jänner, war der Harry Kane bei uns. Aber ich war ja bei uns im Dorf, Fanclub. Und ich weiß jetzt nicht, ob ich da sagen darf, ich habe den getroffen, weil ich habe ihn halt gesehen, aber er hat mich halt nicht wirklich getroffen.

Daniel Matka: Hau!

Matus: wie bei euch.

Daniel Matka: Okay.

Matus: Du hast, sag ich mal so, Anfassung nach.

Christoph Piller: So nah war ich auch nicht. Ich bin noch kein FC Bayern Fan. Ich habe mir nur gedacht, okay, schauen wir wie der Typ ausschaut.

Daniel Matka: Cool.

Matus: Du hast ihn gesehen, nicht im Fernsehen, nicht digital.

Christoph Piller: Auch im Fernsehen habe ich ihn schon mal gesehen, aber auch da habe ich gesehen.

Matus: Okay. Und? Hat er anders ausgesehen? Ich bin jetzt doch gerade mit zwei Prominenten in einem Podcast. Ganz ehrlich, da brauch ich keine andere. Ja.

Daniel Matka: Mati, ist es bei dir?

Christoph Piller: und vor 5-6 Jahren, das ist richtig cool, vor 5-6 Jahren, ich weiß nicht mehr genau, war ich in Kitzbühel mit meinem Bruder und Freunden beim Hanenkammrennen und da haben wir einen Arnold Schwarzenegger getroffen und auch so mit ihm ein bisschen plauscht.

Daniel Matka: Ja, das ist... Place to be, ja.

Christoph Piller: Headerway heißt der, oder? Der What is Love. Den haben wir getroffen und der hat uns voll motiviert und er hat gesagt, wir sollen Gas geben. Das war richtig cool.

Daniel Matka: Geil.

Daniel Matka: Mega.

Daniel Matka: Mathe ist Prominenz bei dir.

Matus: Ich schon gesagt, ich sitze mit euch zwei da. Was kann man sich mehr wünschen? Die bekannteste Prozess-Podcastler. Keine Ahnung, was... Klar, einige hab ich gesehen. Gesehen reicht auch, oder? Christa hat gesagt, gesehen. Ich hab George Clooney gesehen. Und ich hab ABBA gesehen.

Daniel Matka: Run! Hast du nichts?

Matus: waren es schon ein bisschen bekannt. Aber das war jetzt nicht an mein Mist gewachsen, sondern das war bei diesem Telekom-Messer in Köln. Das war richtig cool. Das ändert viel. Ich habe dann auch den bekanntesten amerikanischen Whistleblogger gesehen, aber der nun digital. Hab ich noch gesehen. Ein paar Sportleute, weil ich komme ja aus einer Stadt, wo gerade Eishockey und so was sehr bekannt sind. Viele der bekannten Eishockeyspieler und Slogan habe ich gesehen, weil mein Bruder auch ein Eishockeyspieler war. Marek Hamczyk habe ich gesehen, weil der kommt auch aus meiner Stadt, ein ziemlich bekanter slovakischer Fußballer. Aber das sind auch die Personen, ich da nicht kenne, weißt du? Die andere könnte ich ja sehen und ich würde nicht mal wissen, warum die... Doch, weißt du, was ich gesehen habe? Jetzt kommst du. Aber ich weiß nicht, ob das Stolz draus sein soll, weißt du? Das ist halt das Schwierige. Der slowakische Präsident habe ich vor ein paar Jahren, also kurz vor Wahl gesehen, weil er auch aus meiner Heimstadt kommt. Und er war jetzt so wirklich fünf Meter von mir.

Daniel Matka: Okay.

Matus: locker ein Wein oder was auch immer getrunken. Ich glaube das macht er aktuell nicht, weil damals war er noch kein Präsident, damals war er nur Kandidat.

Daniel Matka: Ich hatte jetzt ein bisschen Zeit, heute drüber nachzudenken. Weil ich die Frage ja vorhin kurz mal aus unserem Kartendecke herausgezogen habe. habe so ein süßes traust du dich Kartendecke? Wahrheit oder Pflicht? Kartendecke?

Matus: zu ge-Googled.

Matus: Also unserem heißt deinem.

Daniel Matka: Ich hatte lustigerweise bei unserer Weihnachtsfeier stand auf einmal Mario Gomez neben mir im Club. Oder habe ich bisschen blöd geguckt und ich so, hey, die kennst du den doch. Dann war Mario Gomez im Münchner Club neben mir. Sonst in der Musikzeit durften wir einiges erleben. Abendessen mit David Guetta, mit Steve O.G. und so. Das war schon ganz cool. wie nahbar die Personen sind. Das sind auch ganz normale, coole Musiker, Bock haben, coole Shows zu machen. Hat man auch viel lernen dürfen, viele Inspiration mitnehmen. Aber ja, so unerwartet einiges jetzt mitnehmen dürfen jetzt gerade. Aber auch unsere Prozessbarkeit, also ich finde schon, prominent gibt es ja einige. Ich finde schon auch ein Professor Schermutterschnitt, die haben wir jetzt komplett ausgeblendet. Wir haben ihn jetzt zer...

Matus: Ich habe ihn leider nicht gesehen. sind ... Ja, das sind alle unsere Professoren. Aber du hast ihn aber auch nachgesehen. Daniel, dass ich ihn nicht erwähnt habe, weil ich dachte, dass wir die digitale nicht nehmen. Aber du warst bei ihm, du warst ein Meter vor ihm.

Daniel Matka: Ja komm man, virtuell eins zu eins ist ja fast das gleiche. Das ist schon cool.

Daniel Matka: Stimmt, ich war ja noch bei seinem Konzert.

Daniel Matka: Nee, stimmt, ich war ja wirklich mit jemandem. Ich hab mit ihm gedanzt, weißt ich hab mit ihm Jazz, wir haben Jazzmusik gelauscht. Genau, war richtig gut. Stimmt, ey, dann hab ich sogar unsere Prozesse mit jemandem. Top, ey, jetzt am Ende machen wir das aber nicht unglaublich lang.

Matus: Du wolltest was lernen, wie man Saxophon spielt,

Matus: Aber hast du nicht zufällig David Guetta, das hast du gesehen?

Daniel Matka: Herzlichen Glückwunsch!

Matus: Hast du gesagt? Okay, sorry.

Daniel Matka: Gut.

Matus: Komm, wir gehen auf die nächste Kategorie. Es wird peinlich.

Daniel Matka: Okay. Ab in die linken Kategorien was. Was gibt es Neues bei euch?

Matus: Also ich finde, dass in letzter Zeit sehr viele neue BPM-Grafen rausgekommen sind. hab den von Etienne eingeschaut, aber nicht von Etienne hier, von Six, sondern der Etienne Venter. Fand ich sehr spannend. Es gab jetzt ein paar Papers, einen habe ich dir Christoph geschickt von Will van der Aert. Es scheint, dass man sich bisschen beruhigt in diesem AI-Lust alles und dass man wieder die Wichtigkeit von Prozessen in unserer digitalen Welt mehr wertschätzt, so würde ich das nennen. Es ist jetzt auch ein super spannendes Blogpost von Casper entstanden zu Thema mehrere Hierarchien. wo wir uns aber entschieden haben, dass wir nicht darüber reden heute, sondern dass wir ein anderes Thema nehmen. Also ich finde, LinkedIn hat sich ein bisschen stabilisiert, nennen wir das so. Was ich so krass finde, ist, dass so viel generierte Inhalte kommen.

Daniel Matka: Die Flut oder die Menge an Inhalten nimmt doch stetig zu, ich. Das ist echt spannend. Wenn man sagt, die reine Masse an Inhalten nimmt zu, ich sagen, es melden sich doch immer mehr und die sich wirklich aktiv auf posten. Das ist in sich positiv. Die Challenge ist quasi nur, rauszufiltern, was sind wirklich jetzt Mehrwerte. Let's see.

Matus: Ja.

Daniel Matka: Kommen wir zu sonst, wenn wir sonst keine weiteren wichtigen Infos haben. Ich habe es schon letzte Woche, ich kann mich nur wiederholen. Bei mir war wirklich der Feed voll mit Event-Updates von der letzten Woche mit der ICPM über Process Mining und der CPO in Köln von BPM und O.

Matus: Aber du hast nicht gecheckt, ob der ein Hackathon... Nee, das war die andere Event.

Daniel Matka: Das war ICPM. Da habe ich nicht viel über den Hackathon gelesen. nichts über den Hackathon gelesen. Das war mal announced. genau, CPO war sehr viele Beiträge drüber. Also sehr spannend. Deswegen bin ich da gespannt, noch mehr drüber zu hören.

Matus: waren vor allem ein paar spannende Beiträge.

Daniel Matka: Ja, aber da können wir vielleicht nächste Woche tiefer drauf eintauchen, wenn wir noch bisschen mehr genaueres Feedback haben. Ich habe noch nicht mit all zu vielen drüber geredet, die da jetzt da waren vor Ort. Genau.

Matus: Bist du wieder bei deinem Lieblingsevent Christoph dabei?

Daniel Matka: Reichen?

Matus: Du bist doch in München jedes Jahr auch mit Paper bei deinen... Lieblings-PPM-Event wo du auch in der Verein bist.

Christoph Piller: Was vorheriges Jahr in München war, aber nicht jedes Jahr in München ist. Nein, bei dem machen das genauer zu Pfingsten und da bin ich im Urlaub mit meiner Family.

Matus: Okay, wollte ich wissen, weil letztes Mal hast du dein Paper vorgetragen. Gut, kommen wir zu unserem Thema. Ich habe mir gedacht, lass uns doch etwas Spannendes. wollten, also wir heißen ich, habe vorgeschlagen zwei Themen. Eine war die von Caspar mit zwei Hierarchien oder mehreren Hierarchien. ich immer noch spannend, aber das kann man uns vielleicht besser vorbereiten dafür. damit man nicht aus Bauch Ideen hat. finde seine Analogie sehr spannend mit Lego. Die Analogie von Roland hat mich dann kaputt gemacht, weil er wieder einen anderen Bereich genommen hat. Aber vielleicht können wir uns da bisschen vorbereiten, nächstes Mal darüber sprechen, ob man zwei Hierarchien in eine Prozesslangkarte und Prozessdokumentation braucht. Fand ich sehr interessant. Ich habe heute eigentlich einen anderen Beitrag gesehen von Florian. Da stand ganz oben eine Aussage. Der wichtigste Process Manager in Unternehmen ist der Teamleiter. Jo, da bin ich gespannt.

Daniel Matka: Gib unseren Zuhörnern einen kurzen Kontext.

Matus: Florian hat geschrieben, der wichtigste Prozessmanager in Unternehmer ist ein Teamleiter. Ich meine, man kann halt noch ein bisschen mehr darüber lesen und sowas wie, behandeln wir Organisationen nicht so, wenn Unternehmen beoeffizieren und kontinuos in Proben sprechen. Das ist wichtig, aber End-to-End-Prozesse, ich glaube, weißt du?

Daniel Matka: ...moh.

Matus: Also ich muss ehrlich sagen, mich stört die Kombination. Deswegen bin ich eher gespannt auf eure Meinung dazu, weil ich diese Verbindung aktuell nicht in den habe. Vielleicht könnt ihr mich umstimmen. Also ich würde Teamleiter und Process Manager aktuell nicht in den gleichen Topf werfen. Christoph.

Christoph Piller: Ich glaube die Herausforderung ist tatsächlich die Definition, welche Definition Florian für Prozessmanager hier sieht. Ich persönlich würde zum Beispiel sagen, der wichtigste Process Owner ist der Teamleiter. Weil der owned definitiv Prozesse, der owned Aufgaben, Tasks und das ist nichts anderes als Prozess. Ja, ganz direkt. Aber da ist dann wieder die Frage vielleicht definiert er Prozessmanager oder meint er Prozessmanager auch sehr sehr ähnlich zu wie ich Prozess-Owner im Kopf habe. Aber Prinz, ich glaube ich weiß was er damit sagen will, das ist halt das Thema. Wenn es so ein Prozess gibt, glaubt jede Firma wieder irgendwie ein komplett neues Team zu brauchen und wenn man es aber jetzt ganz simpel runter breche, sind die Prozesse nichts anderes als die Aufgaben. Und es wäre schön, zumindest ein Teil der Aufgaben eines Prozessmanagements, schon von den einzelnen Teams oder Abteilungen oder Bereichen, je nachdem, durchgeführt werden.

Matus: Ich habe damit ein gewisses persönliche Problem, weil ich bin der Meinung, dass es sehr nah an die klassische Organisationsstruktur angelehnt ist, was mir per se nicht gefällt. Ich bin eher Vertreter von diesen hybriden Organisationen, die in die Richtung Spotify gehen oder Matrix-Organisationen, wo du sagst, die Prozesse sind eher querschnittlich. Und da finde ich die Ideologie von Spotify, wo du Teamleiter hast, eher persönliche Führungspersonlichkeit ist und der fachliche, verantwortliche, da würde ich zustimmen, man sagt, diese fachliche Prozessverantwortliche, der aber aus meiner Sicht nicht immer verantwortlich für die Führung von Personen sein soll. Also ich persönlich sehe das sehr häufig. dass der, der fachlich am besten ist oder technisch am besten oder der sich wirklich auskennt, der motiviert ist und so weiter, leider nicht immer Talent für Führung von Personen hat. Das kämpft halt bei mir so ein bisschen. Und deswegen finde ich die Idee, dass man diese Rolle trennt, dass man vielleicht nicht die Leute, halt einfach mega gut in irgendeinem Thema sind, dazu zwingt, dass die auch Personen führen, weil das leider manchmal nicht die richtige Person für Führung von Mitarbeiter sind. Und deswegen würde ich das... Ich glaube schon, ich... Ich glaube, dass ich auch weiß, was er damit gemeint hat. Ich würde das aber auf keinen Fall unterschreiben. Das kommt mir einfach zur klassischen Organisationsstruktur.

Matus: Ich würde das anders spezifizieren.

Christoph Piller: Ja, ja, aber in der klassischen Organisationsstruktur ist es so. Es ist ja nicht...

Matus: Aber dann ist die Frage, ob das Prozesse Sinn hat, der Halter unter sich hat.

Christoph Piller: Also ja, es müssen Prozesse sein, weil wenn keine Prozesse drunter wären, dann würde die Firma de facto nichts machen. Aber... also... Wir gehen einfach status quo aus. Wir kommen in eine Firma, klassische deutsche Firma.

Matus: Mhm.

Christoph Piller: Ich unterschreibe das, was er sagt. So, dann gehen wir zu Spotify und von mir aus sage ich dann, okay, ersetz' euren Teamleiter als fachlicher Leiter. Aber prinzipiell, ich glaube, es geht ihm nicht darum, dass er jetzt sagt, ja, jeder Teamleiter muss Prozessmanager sein. Ich glaube, er meint das mehr in die Richtung, die Leute, die fachlich verantwortlich sind für eine Aufgabe.

Matus: Mitarbeiter haben, die die es erfüllen können.

Christoph Piller: die sollten eigentlich gleichzeitig Prozessmanager bzw. Process Owner sein. ich würde, so wie es er schreibt, würde ich sagen, per Definition meint er wahrscheinlich mehr Process Owner. Aber...

Matus: Hm.

Daniel Matka: Würdet ihr das connecten, ein Process Owner immer aus der Führungsebene sein soll? Das ist ja die erste zentrale Frage.

Christoph Piller: Also es muss, ich würde jetzt nicht unbedingt sagen Führungsebene, aber es muss einer sein, der entscheiden darf, genau zu dem Prozess.

Daniel Matka: Aber ist das nicht per se, wenn der Process als Process-O-No benannt ist?

Matus: Das ist es.

Christoph Piller: Also ja, also...

Matus: Ne, Das ist gerade, glaube ich, die größte Dilemma, dass wenn du sagst, wir haben jetzt Prozesse, wir müssen auch unterscheiden, welche Prozesse wir nehmen. Also ist das sowas wie ein Dokumentenfreiger Prozess oder ist das ein End-to-End Prozess? Wo wir sagen, das ist ein Einstellungsprozess oder ein Onboardingprozess, was auch immer, zu Personalabteilung gehören. Wenn man das so nimmt, würde ich schon sagen, dass der eine Entscheidungsfreigabe hat oder Entscheidungsberechtigung hat und deshalb muss er ziemlich hoch platziert sein. Und deswegen ist das auch sehr schwierig zu sagen, es gibt hier eine Personalabteilung und dann gibst du jedem einen Mitarbeiter einfach Verantwortung für so einen Onboarding-Prozess, weil er alleine ja nichts entscheiden kann. Weil er das immer dann mit der Abteilungsleiter oder so was machen muss. Das heißt, wenn man sich der Process-Owner nimmt und der Prozess innerhalb von einer Abteilung könnte man das so sagen. Ob diese Person automatisch Besonnenes, das ich haben muss.

Matus: Ich jetzt nicht unbedingt unterschreiben, ob eine Person, nur Personenführung hat, damit halt einfach eine Prozess-Ownership bekommt, würde ich definitiv nicht unterschreiben, weil es gibt auch Leute, die Managers geworden sind, die halt sehr gute, persönliche Managers sind, aber fachlich einfach... Keine Ahnung, wo die Prozesse haben. Ich bin fast bei dir, Christoph, dass man das anders machen muss. Dass man von Prozess-Owner-Rolle gehen soll, was ich glaube in diesem Kontext eins zu eins das Gleiche gemeint wird. Und dass der Prozess-Owner hohe Berechtigung haben muss. Ich würde ja auch vorstellen, ob der tatsächlich Mitarbeiter hat. Explicit. Ja.

Christoph Piller: Also zwei Punkte. Erstens, ich würde mal davon trennen, ob der geeignet ist oder nicht. Weil ich kenne auch genug Prozessmanager, die scheiße sind und auf LinkedIn posten wie als wären's Götter. Ich kenne genug KI-Experten, die einfach nur Scheiße posten. Tag ein, Tag aus. Das heißt, wir lassen mal, sind die auch wirklich fähig dazu, außen vor. Auch wir behaupten, Prozessphilosophen zu sein und reden oft Mumpertz.

Daniel Matka: Ja.

Matus: Ich behaupte das nicht, ich bin zertifiziert bald.

Daniel Matka: Hahaha!

Christoph Piller: Also das ist das Zertifikat, was du von mir wolltest, oder? Nein, lass mal, ob sie es können oder nicht. Und was wir uns jetzt überlegen müssen, also ich weiß, und das ist ja auch, glaube ich, so typisch deutsch, österreichisch, der ist zwar Process Owner, aber der muss nochmal 15 Genehmigung fragen, wenn er irgendwas im Prozess ändern will. Theoretisch laut offizieller Definition... hat der Prozess zu dem Prozess, den er owned, Entscheidungsbefugnis, was oft nicht real umgesetzt wird. Aber ich möchte folgenden Gedanken mit dir durchspielen, Matos, weil du sagst, braucht der Prozess owner Leute unter sich. Also prinzipiell glaube ich auch nicht, dass er Leute unter sich braucht, aber was dann interessant ist. Wenn ein Prozess, also ein Prozess und ein Prozess gehört Ihnen, er ist verantwortlich für einen Prozess, der Prozess wird ja von irgendwelchen Leuten durchgeführt. Und wir gehen jetzt davon aus, dass es nicht nur ein Prozess ist, den nur er selbst durchführt. Jetzt stoßt er Prozessänderungen an, weil er die Daten dazu hat, weil er sieht, okay, da muss was geändert werden. Ja, das muss er dann trotzdem irgendwie auch mit den Leuten kommunizieren etc. Das heißt, Es ist, auch wenn er nicht der, also er muss nicht unbedingt der Leiter dieser Leute sein, aber er muss zumindest sehr gut mit ihnen können und zusammenarbeiten.

Matus: Würdest du damit sagen, dass der Fachlich keine Ahnung haben darf, wenn er genug Leute hat, ihm zuliefern? Also was ist, nein, andersrum. Wir sind jetzt bei Rollen, Rollen sind jetzt in. Es gab jetzt einige Podcasts über Rollen. Was sind die wichtigsten Skills von so einem Prozess-Owner? Ist das die fachliche Tieferkenntnis oder ist das die Durchboxfähigkeit, die Veränderungen, die

Christoph Piller: Also, Tio...

Matus: zu dem was ein Prozess-Owner nach Definitionen soll. Also wirklich optimieren von Prozessen, damit die bestmöglich durchkommen und so weiter. Dass er die durchboxen kann. Also was ist das Wichtigere?

Christoph Piller: Aber das ist jetzt so genau der Unterschied zwischen Prozessmanager und Prozessowner. Weil der Prozessowner sorgt dafür, dass die Zahlen, die Ergebnisse stimmen. Wenn irgendwas schief läuft, dann versucht er Entscheidungen zu treffen, damit es wieder besser läuft etc.

Matus: Mhm.

Christoph Piller: Und dazu nutzt er aber dann eigentlich den Prozessmanager, der den Prozess dokumentiert, der analysiert, der Zahlen liefert, aber eben keine Entscheidungsbefugnis hat. Und das ist, was mir absolut klar ist, dass das dann oft von einer Person eventuell gemacht wird oder eben, dass das nur so Teilzeitstellen sind. Aber...

Matus: haben muss.

Christoph Piller: Ich glaube deswegen, der Pro... Also laut der offiziellen Definition, dass der Process Owner die fachliche Kenntnis haben muss. Weil der muss verstehen, warum er welche Entscheidung trifft. da ist es wie... Also wenn es irgendwie einen rechtlichen Prozess geht, dann kann theoretisch der Prozessmanager sagen, schau ich habe das analysiert, ich habe Interviews geführt und das sind so die Schwachstellen. Aus Prozessmanagementsicht würde ich sagen... Wir machen so und so und der Process Owner der entscheidet muss sagen, nein der eine Schritt ist wichtig, weil das ist gesetzlich so vorgeschrieben. Ich kenne mich da fachlich aus. Jetzt ganz simpel gesprochen. Deswegen glaube ich der Process Owner muss fachlich fit sein, aber der Prozess Manager dafür, der muss nur Prozess Methoden technisch fit sein. Wisst ihr was ich meine?

Matus: Jetzt hast du dich ein Mal widersprochen. Würdest du sagen, dass es ausreicht, wenn er weiß, welche Leute er damit die ihm die notwendige Information zuliefern oder würdest du sagen, der muss tiefe Verständnis haben?

Christoph Piller: Der Process Owner braucht die tiefe Verständnis. muss also theoretisch kann er einfach alles delegieren, aber dann entscheidet er genau so, wie es ihm halt seine Leute sagen. Und er kann seine Entscheidung fachlich nicht begründen, weil er fachlich keinen Plan davon hat.

Matus: Es gibt diese Theorie von modernen Leaders, die beste Leute unter sich haben. Deswegen habe ich die Frage gestellt, ob so einer eigentlich ein Prozessor sein könnte.

Christoph Piller: Ja genau. das, ja aber da zeigt sich, dass nicht ich mich widerspreche, weil du hast gerade vorher gesagt, dass ein Leader gar kein Process Owner sein sollte. Ein Menschen Leader.

Matus: Ja, es könnte aber Prozess ohne sein. Deshalb habe ich dich gefragt. Nein, weil das ist echt spannend. Du kommst in eine Company, sagen wir so eine Standardfirma, die hat klassische Organisation, die ist organisiert nach Funktion, Finanzabteilung, Personal, IT, klassischer. Und dann hast du jetzt Ich meine, Personal ist einer der besten Teile, weil bei Personal musst du nicht mal kämpfen. Die kommen auch auf die Langkarte ähnlich da, auch wenn jemand sagt, wir bilden Abteilung und nicht ab. Aber meine, was sollst du machen bei Personalservice? Sie sind als Personalservice. Und da ist das sehr nah. Aber wenn du jetzt halt. Genau, wie etablierst du diese Rolle von Prozessor? Das wäre halt die nächste Frage, weil ich meine, bei manchen könntest das mit Abteilungsleiter. eng zusammen vertreten, wenn du sagst, okay, der hat genug fachliche Experten, die ihm zuliefern und er ist der einzige, rein theoretisch, wenn du nicht eine zweite Rolle definieren willst, Entscheidung treffen kann. Weil ich meine, die Abteilungsleiter sind meistens, oder die Hauptabteilungsleiter sind meistens, die die E-Entscheidung treffen, welche Tools die einsetzen, ob die mehr oder weniger Leute brauchen, ob die dafür kämpfen bei der Geschissführung und so weiter. Also die haben, sag ich mal so, genug Macht. das zu machen und deswegen ist es sehr häufig das einfachste, man machen kann, deren diese Prozess Ownership zu geben. Wo du sagst, okay, ein Einstellungsprozess bei uns oder ein Austritt aus dem Unternehmen, das verantwortest du und du schaust, dass die Zufriedenheit von den Mitarbeitern bei 4,6 Sterne ist oder 80, 85 Prozent. Das ist der Klassiker. Wie machst du das bei den anderen, wo keine Abteilung da ist? Weil ich meine... Das ist eigentlich die Schwierigkeit bei den Unternehmen. Was machst du bei Prozessen, wo der Prozess querschnittlich geht über drei Abtaren und so, dass die anderen Abtaren nicht per se Supporting-Abtaren sind, sondern hat wesentlicher Bestandteil. Etablierst du eine neue Struktur oder was machst du?

Christoph Piller: Ich frag die Entscharder, wer ist verantwortlich dafür? Welche Köpfe rollen, wenn Scheiße passiert in dem Prozess? Und es geht, wir müssen da wieder unterscheiden. Es geht da nicht ein Transformationsprojekt, wo ich reingehe und sag, hey, wir wollen jetzt uns anders aufstellen. Wie machen wir das jetzt am geschicktesten? Weil die Prozesse werden ziemlich gleich bleiben fürs erste. Aber wir wollen uns

Matus: Hm?

Christoph Piller: organisatorisch ändern, sondern es geht einfach nur darum rein zu gehen und sagen, hey wer soll jetzt Process owner machen? Dann sag ich, wer kriegt denn die Kohle, dass das Ganze funktioniert? Wer kriegt den Bonus, wenn am Ende gute Zahlen rauskommen? Wer kriegt keinen Bonus, wenn scheiße Zahlen rauskommen?

Daniel Matka: Mhm.

Christoph Piller: Und das ist, wenn sich da irgendjemand dann aufregt und sagt, ja das will ich nicht machen, dann sag ich, ja Kollege, das steht in deinem Jobprofil in Wirklichkeit. Du kriegst genug Kohle dafür.

Matus: Aber im schlimmsten Fall kommt das dann zu Geschossführer.

Christoph Piller: Ja, und ich... Das kommt sehr oft zu den Geschäftsführern und dann sagt man auch den Geschäftsführern, ja, selber schuld, wenn ihr nicht sauber delegieren könnt. Ja...

Matus: Da kommt so ein Prozess-Einführung, ein Prozessmanagement-Einführungsprojekt und dann sagst du, hey, Geschossführer, bist verantwortlich für 17 Prozesse, weil die in keine Abteilung passen und keiner will die übernehmen. Und du bist ja der, der alles unterschreibt. Also rein theoretisch hast du recht, ne? Also wenn der Geschossführer alles unterschreiben will, damit er halt keine Delegierungskette gefunden hat, ist er doch der Einzige, Entscheidung antrifft.

Christoph Piller: Nein, nicht weit.

Christoph Piller: Ja.

Christoph Piller: Ja, genau.

Matus: und die anderen liefern ihm nur Entscheidungsvorlagen. Das ist aber eigentlich schon ein spannender Pattern. Dann würde man sagen, der Geschäftsführer verantwortet 17 Prozesse. Entweder er delegiert und damit gibt er auch Verantwortung für diese Prozesse ab oder er ist der richtige Owner. Weil du kannst ja quasi Prozess-Owner definieren. Also nennen wir diese als theoretische Prozess-Owner, aber am Ende trifft es trotzdem der Geschäftsführer Entscheidung.

Matus: Daniel, nach.

Daniel Matka: Aber könnte man das jetzt nicht verallgemeinern? Das würde ja jetzt komplett...

Matus: Wie meinst du für allgemein? Also wenn du jetzt so große Unternehmen nimmst wie Tesla würde ich unterschreiben, dass für die meisten Prozessoren ill und verantwortlich ist, gerade so wie er agiert.

Matus: Also, ohne alles. Ob die halt Internet gesagt haben, die Produktion und so weiter entscheidet eine andere Person? Ich würde wirklich unterscheiden, dass er der Prozess-Ona ist. Also so.

Daniel Matka: Ja, ist jetzt, jetzt nehmen wir, ja, aber jetzt nehmen wir mal Maschinenbaufirma aus dem Mittelstand, 700 Mitarbeitende, einen Geschäftsführer, ein paar Abteilungen, ein Teamleiter und Fachpersonen, die quasi die Arbeitsebene abbilden oder Fachexperten, die die Arbeitsebene abbilden. Rein von der, von der, von der Systematik her, würden, würde es nicht nur

Christoph Piller: Ich... ich... ich hätt... ich hätt...

Matus: Aber du...

Daniel Matka: Führungsebene Prozesse verantworten, sondern es würde auch Fachexperten geben, die die Prozesse verantworten können. Ein Procure to Pay oder ein HR Prozess könnte auch der Process Owner jemand aus dem Fachbereich sein. Es muss nicht immer der Teamleiter sein oder der Geschäftsführer.

Matus: Ja klar, das ist genau das. Ach so, sind bleite Teamleiter. ich meine, Supportprozesse, die Personalprozesse, da sind wir wahrscheinlich bei HR. Aber das ist ja, glaube ich, normal, dass wir das weghaben. Bei den ganzen Finanzprozessen...

Daniel Matka: Aber auch da, jetzt bleiben wir da jetzt noch bei dem Beispiel. Jetzt ist es jetzt bei den HR-Prozessen der Teamleiter vom HR. Weil er die veran- oder

Matus: Ich sage nicht Teamleiter, also ich bin gegen Teamleiter, aber ich glaube schon, dass aktuell der allererste Weg wäre, dass es der Abteilungsleiter, Hauptabteilungsleiter oder Verantwortlicher für diesen Bereich ist. Es sei denn, du definierst jemanden, über seinen Kopf hinweg entscheiden treffen kann, wie er der Protos optimiert. Weil das ist das, was auch der Christoph gesagt hat. Und deswegen ist die Frage, wenn du jetzt Chef von Personalabteilung bist, weißt du? und ich bin deine rechte Hand. Darf ich entscheiden, dass ich den Einstellungsprozess verändere oder muss ich das mit dir abstimmen? Und wenn ich das mit dir abstimmen muss, dann bin ich quasi Prozessor. Also du hast quasi das Vektor lagiert, dass ich das verantworte nach außen. Aber wenn ich jede Veränderung bei dir freigehen muss, weil du das verantwortest nach außen, Dann würde ich ihn fragen, ob du nicht der richtige Prozessorner bist und ich bin der, der man anruft, wenn etwas nicht funktioniert.

Daniel Matka: Und welcher von den beiden Modellen willst du bevorzugen, Christoph? Würdest du es bevorzugen, dass es der Abteilungsleiter in sich trägt oder würdest du bevorzugen, dass es einen dedizierten Prozess-Owner gibt?

Christoph Piller: Also ich... Ich will wahrscheinlich so... Es ist tatsächlich gar nicht so einfach, weil es kommt auch auf die Komplexität der Firma an. Ich bin zum Beispiel ein absoluter Fan, dass man sagt, bleib mal beim HR-Bereich, weil ich glaube, das ist richtig gut vorstellbar. Ich habe hier meinen HR-Bereich, ich habe meinen...

Matus: Christus prahlas.

Daniel Matka: Genau.

Christoph Piller: Vice President of HR, was auch immer. Und der darf einfach machen. Der kriegt seine Ziele, die müssen eingehalten werden. Also Ziele im Sinne von das sind die Kosten, du ausgeben darf. Solche Dinge. Und der darf so agieren, wie als wäre er in seiner eigenständigen Firma.

Daniel Matka: Ja.

Daniel Matka: Geh ich voll mit.

Daniel Matka: Ja.

Christoph Piller: Und auch der hat so quasi seinen HR-Bereich in Bereiche aufteilt, wo die Leute eigenständig agieren dürfen. Aber mir ist auch absolut klar, dass das nichts ist, was so funktioniert, dass da auch viel Mindset, etc. von den Mitarbeitern mitspielt. Ich glaube, ich persönlich glaube am

Daniel Matka: Ja. Okay.

Christoph Piller: So wie ich die deutsche und österreichische Firmenstruktur, so die Durchschnittsfirmenstruktur kennengelernt habe, ist es am einfachsten, wenn man sagt, der Abteilungsleiter ist auch Process Owner.

Daniel Matka: Aber der kennt auch den Onboarding-Prozess zum Beispiel nicht annähernd im Detail.

Matus: Nein, aber der kann entscheiden, wenn die Leute sagen, dass hier funktioniert nicht, das muss man verbessern, der kann die Entscheidung treffen. Also er hat die Verantwortung... äh... Macht.

Christoph Piller: und er kennt ihn zumindest so weit, er... und ich meine jetzt der Abteilungsleiter vom HR Bereich. Der Abteilungsleiter vom HR Bereich Recruiting.

Matus: Recruiting ist zwar ein Wort, aber ja, Personalabteilung. Talent acquisition heißen die neuen.

Christoph Piller: Talent Acquisition oder was auch immer. da so irgendwie. Aber das ist...

Matus: Also deswegen ist die Frage Daniel, ich bin voll bei dir, du überlegst schon richtig, ich würde ihm vielleicht einen neuen Namen entwickeln, etwas wie quasi Prozessverantwortlicher.

Christoph Piller: Ja.

Christoph Piller: Vielleicht ist die Frage, ob es überhaupt noch einen Process ohne braucht und vielleicht sollten sich immer die Leute, die Verantwortung haben, Eier wachsen lassen und auch wirklich Verantwortung übernehmen. Vielleicht geht es auch darum.

Matus: Also die anderen Menschen, die du halt dazu bringst, dass die sowas machen können oder machen so und sind Vertreter für die Prozesse. Das sind sowas wie die Prozessvertreter. Aber wenn die keine Entscheidung treffen können, was die Optimierung von diesem Prozess angeht, sondern sich diesen nur dokumentieren können, anschauen und keine Optimierungsmaßnahme treffen können, dann sind die nach Definition nicht Prozess, Ohne.

Daniel Matka: Aber würdet ihr nicht sehen, dass ein jemand, aus dem Fachbereich kommt und den Onboarding-Prozess bis ins letzte Teil kennt und eigentlich auch fachlich dafür der Verantwortliche ist, dass der dann der Prozess... ...ohner sein kann? Also ich will nur kurz für unsere Zuhörer nennen. du, wir sind glaube ich auf...

Christoph Piller: Aber da kommen...jaja, der kann auch der ohne sein,

Matus: Also kann schon. Der war der absolute. Der kann der Owner sein, weil er sich gut auskennt und weil er ihn sehr wahrscheinlich optimieren kann. Er muss aber die Entscheidungsmandate bekommen, dass er diese auch verbessern darf.

Daniel Matka: Darauf wollte ich hinaus.

Christoph Piller: Genau, aber da ist es jetzt noch viel besser und das ist so meiner Meinung nach sehr subjektiv betrachtet so ein Idealzustand. Wenn das Team, das das Onboarding durchführt, wenn die sich alle als sowohl Owner als auch Manager sehen, also Prozessmanager sehen und das vom Team regelmäßig kommt, hey... Das könnte man ja so und so verbessern, weil wir haben uns das mal KVP-mäßig wieder angeschaut. Wenn es diese superspezifische Rolle von Owner und Prozessmanager gar nicht mehr braucht, weil das Team das sowieso macht. Oder die Abteilung. Weil jeder dieses Mindset hat. Weil es nicht mehr darum geht, wir machen Prozessmanagement. sondern jeder sagt, ja ok, Entschuldigung, es geht genau darum, dass wir unsere Prozesse durchgehend managen, weil unsere Prozesse sind nichts anderes als das, was wir sowieso machen.

Matus: Aber ich bin nicht bei dir, weil du trotzdem eine Entscheidung treffen weil die sich nicht einig sind. der eine sagt, ist der Weg der Optimierung. Die Menschen sind immer so, dass sie nicht auf gleiche Wellen schwimmen. Ich bin voll bei dir, dass das das ideale Zustand ist, dass viele in diesen Prozessen denken. Das wäre für Unternehmen sehr cool. Aber jeder von uns hat eine andere Idee. Und auch als Team haben wir manchmal Konflikte.

Christoph Piller: Also ja.

Matus: Und deswegen musst du irgendeinen Ohren etablieren oder einen Weg, wie du dann halt abstimmst. Wer trägt dann eigentlich auch die Verantwortung?

Christoph Piller: Aber da kommt... Da kommen wir genau dorthin, wo du vorher geredet hast, Matos. Es wird immer einen Entscheider brauchen. Das ist logisch. Irgendwer muss den Kopf hinhalten. Aber dann erstens...

Matus: Ja.

Christoph Piller: nenne ich dich nicht explizit, du bist jetzt ein Process Owner, du entscheidest, du bist ja einfach nur der Entscheider, nicht einfach nur, sondern du bist Entscheider oder Team Lead oder was auch immer. Und dadurch, dass der weiß, Team macht einfach mit Prozessmanagement und Process Ownership, das heißt, ich kann mich darauf konzentrieren, wirklicher Team Lead zu sein, das heißt, für Menschen ein Team Lead. und kann darauf basierend die Methodiken und Techniken, Konflikte in meinem Team erfolgreich zu lösen. Aber das ist ja das schöne...

Matus: Genau. das aus meiner Sicht das Optimale.

Christoph Piller: Ja genau und das ist aber dann das Schöne, weil dann kommen wir weg von diesem Vor, wir brauchen unbedingt was Spezielles für Prozessmanagement, spezielle Rollen, spezielle Tools sowieso, aber spezielle Rollen, spezielle Methoden oder so. Unser Team ist darin ausgebildet. Wir haben zwar manchmal Entscheidungskonflikte, was schön ist und normal ist, aber der Teamlead kann sich tatsächlich auf diese menschliche Führung, auf die Teamführung voll konzentrieren.

Daniel Matka: Mhm.

Matus: Ich glaube, hast auch diese zwei unterschiedlichen Wege getan. Dass du entweder jemanden der sich sehr gut in der Prozess auskennt. Oder jemand, auch politisch agieren kann und halt einen Prozess-Owner muss aus meinen sich auch politisch agieren kann, weil er sich gegebenenfalls Geld holen muss von Geschäftsführung, weil er die Entscheidungen dann, ja, der muss auch kommunizieren. Das heißt, der muss auch ein gewisser Maße Change Manager sein. Weil wenn du jetzt irgendwie kommst und wir haben immer noch diese Matrix-Organisation und das sind die Leute, die dann voneinander Schalter sitzen und du sagst... Boah, ich hab jetzt über Nacht eine geile Idee gehabt, wie ich eure Arbeit verbessere. Nicht immer springen die begeistert. Also nicht immer sind die so voll. Also ich nehme in letzter Zeit diese Aldi-Beispiel, wo die Person anscheinend... Also ich war nicht da, deswegen kann ich das nur so hören sagen. Aber dass die anscheinend wirklich zwei Bänder parallel bedienen. Also rechts und links. Und ich überlege ganz Zeit nur...

Christoph Piller: Ja, machen Sie.

Matus: Es war ein guter Prozessurner, der sich das gedacht hat, für die Person muss das eine absolute Hölle sein. Ich meine, du bist rechts und links und so weiter. Ich habe dann Geschichten gehört, dass die dann falsche Rechnungen und den falschen Band zugehören haben. Ist ja klar. Weißt du, da ist die Frage, ob der Prozessurner wirklich fachlich der Beste sein soll. Also der weiß, wie der Band funktioniert und wo man QR-Code findet und so weiter.

Daniel Matka: Ja.

Matus: Oder ob das ein sein soll, der das auch politisch sehr gut vermarkten kann, der auch mit Niederlagen klarkommt. Weil ich meine, manchmal machst du Entscheidungen, aus deinen Sicht oder aus deinem Teamsicht sehr gut waren, die aber dann sich doch so, naja, dass die halt auch nicht zu Optimierung, sondern halt noch zu Verschlechterung geführt haben. Und das, wenn... Ja, ist das schon Frage wie du ihn etablierst. Was ich mir wünschen würde, dass es nicht die Abteilungsleiterrolle ist, aber dann gehen wir halt in Richtung von zu einem komischen System, dass du vielleicht so diesen Doppelspitze hast, wo einer mehr oder weniger diese persönliche Verantwortung nimmt. Ich schaue, dass meine Abteilung funktioniert, dass ich genug Leute habe und Auslastung und dass die Leute zufrieden sind und der andere eher prozessual arbeitet. Ob das richtig oder falsch ist, muss man sich anschauen, aber... Ich glaube, dass der Halle eine Verantwortung haben muss, damit er etwas auch verändern kann.

Daniel Matka: denke nur an den Prozessbeauftragten, ob das dann quasi in die Rolle geht und dieser Jahr quasi zusätzlich zur Führungskraft da ist.

Daniel Matka: Gut. Overrated, underrated.

Matus: Wirst du starten Weil du die Fragen heute aus deinem Kartenhut gesaubert hast.

Christoph Piller: aus deinem Hut zauberst.

Daniel Matka: Na dann. Overrated sind krasse, krasse, famous persons. Nein, Spaß. Sind am Ende auch alles nur normale, Personen, die eigentlich darunter leiden, nur überall erkannt zu werden. Die zwar ein cooles Talent haben, aber es auch bisschen mögen. Overrated.

Christoph Piller: War das jetzt nicht gerade overrated?

Daniel Matka: Oder andersrum, overrated würde ich noch sagen, sind LinkedIn-Diskussionen, die über Kommentare in eine völlig falsche Richtung abdriften, wo quasi das so bisschen über LinkedIn kann man keine echten Diskussionen führen, weil jeder einen Text anders aufgreift und ... ... ja das irgendwie schnell in den falschen Hals gerät. Deswegen ... egal ob das jetzt ... ... ich würde sagen fast Social Media. Also Social Media ... Diskussionen sind oft schwierig. Selten kommt man auf wirklich einen ... gemeinsamen Nennen und findet eine Lösung. Underrated. Rollenmodelle. Spezifisch angepasst an Firmen. Ich glaube es gibt nicht dieses eine perfekte ... Rollenmodell was über alles passt. Man muss sich das immer in dem jeweiligen Kontext der Firma, der Organisation anschauen, eine Lösung finden für organisatorische Hürden, für fachliche Hürden. Deswegen, wir können hier in vielen Mutmaßen viele Ideen haben, aber am Ende ist das trotzdem immer sehr abhängig.

Matus: Christoph.

Christoph Piller: Ich habe mir da was spezielles überlegt. Overrated. Overrated sind eben solche Rollenbezeichnungen wie process owner. Finde ich in Wirklichkeit overrated. Warum? Weil auch wenn das nicht benannt ist, irgendwer entscheidet ja. Und wenn es auch die Entscheidung ist, wir machen dann nichts. Das ist auch eine Entscheidung. Das heißt, ist ein bisschen overrated, dass man sagt, ja, das braucht man unbedingt. Irgendwer macht es ja schon. Dann nennen wir ihn einfach nicht so, wer macht es ja trotzdem. Underrated, und jetzt wird es sind solche Rollen wie Process Owner, damit man hier mehr Klarheit hat. Aber es geht in Wirklichkeit nicht das, was du am Ende gesagt hast. Am Ende ist das von Firma zu Firma in Wirklichkeit richtig verschieden. Es kommt nämlich auch bisschen auf die Firmenkultur an. Es kommt darauf an, okay, haben die einfach eine klassische hierarchische Struktur, Matrix-Struktur oder so wie Spotify, fanden die da schon voll prozessorientiert.

Christoph Piller: Matus?

Matus: Angeleitet Angst vor Transparenz.

Matus: überlegt. Angst vor Transparenz. ist unglaublich, wie häufig die Leute etwas nicht beschreiben wollen und nicht direkt identifizieren wollen, sie nicht klar sind oder etwas nicht verlieren. Gerade so etwas wie Prozess owner, wie man diese Rolle einfach

Christoph Piller: Die Angst? Okay.

Matus: rumtanzt und sagt, lass uns einen Prozess ohne Gruppe machen, dann sind das sieben oder sechs, lass uns einen Teil damit diese Entscheidung nicht treffen muss und lass uns nicht Abteilungsleiter nehmen, was ja ich finde auch nicht gut, dass es Abteilungsleiter sind, aber es sind manchmal Abteilungsleiter. Es ist schwierig, ich finde, man diese Rolle, ich bin da nicht so ganz, ich finde, dass man diese Rolle definieren muss. damit die Leute auch diese Verantwortung bekommen. Wenn die diese Verantwortung nicht haben wollen, dann ist das auch einfach Geschossführer, der einzige Prozess-Owner ist. Dann haben wir das mindestens transparent. Und in der Firma, wo jede Entscheidung zu Geschossführer geht, ist das sehr einfach. Dann kann man eigentlich alle Prozesse der Geschossführer zuordnen, so fertig ist. Underrated.

Matus: Ich glaube, das hat mir gereicht.

Daniel Matka: Habt ihr sonst noch irgendwas? Seid ihr aber wollt ihr noch irgendwas loswerden? Wenn nicht, würde ich sagen, schließt mir die Folge, die 99. Episode. Vielen, vielen Dank fürs Zuhören, liebe Zuhörer. Bis ganz bald. Wir freuen uns, dass ihr eingeschaltet habt. Habt noch einen schönen Abend. Ciao, ciao!

Matus: Tschüss!

Christoph Piller: Tschüss, Baba.

Daniel Matka: Guckst du?